变动与变革

陈时俊

宝洁正在全球推进所谓复兴计划的同时，11月28日传出了宝洁大中华区销售总裁翟峰离职的消息，核心团队也跟随离开。

作为宝洁全球区域市场销售量第二、销售额第四的核心市场之一，宝洁对外公布的中国战略以及在华投资力度一直颇受好评。不过近五年，宝洁在市场投入、产品创新方面过分偏重于节约成本，在全球连续大规模裁员、业绩下滑的背景下，中国区的情况也并不乐观。

宝洁没有将四大市场之一的中国列为单独核算单元，其中国业绩一直是一个谜，但根据此前欧睿咨询公布的数据显示：宝洁在华牙膏市场的占有率已从20.8%下降到19.7%。洗涤产品在本土公司的围攻下，市场份额下降至7.6%。在华销售的护肤品中，宝洁仅有OLAY与SK-II两个品牌。SK-II此前经历铅超标事件后销量骤减，而在中国女性购买力大幅提升的背景下，一些中高端品牌销量上涨，OLAY价位由于整体偏低，最近三年利润率下降也很快。为巩固已有市场份额，宝洁的主打品牌甚至已经出现了过度促销的情况。

渠道拓展方面，宝洁中国高喊渠道下沉口号已经多年，但在三四线城市及农村的巨大需求面前仍未取得理想效果。

2007年“万村千乡工程”和2009年“China Three”项目的两次基层市场拓展中，宝洁曾要求全国近百个经销商在一年时间内覆盖3万个乡镇，但这一计划遭遇了水土不服。

一方面是产品的定价偏高，另一方面则是宝洁在和国内地区经销商合作时，给经销商的让利空间并不大。还存在拓展初期，靠经销商快速打开市场，成功后就拿掉经销商的情况。

一直以来，宝洁信奉的是“全球化，大品牌”策略，对中国市场定制化产品的缺失，被认为是宝洁的最大短板。其在售产品线中“中国元素”的使用也远落后于其他对手，欧莱雅、强生等品牌近年来不断推出适应中国市场的产品，并加大了对本土优质企业的兼并收购。而宝洁全球产品开发的框架系统，核心开发选择放在美国总部，最终决策权也在美国。在现有宝洁组织管理架构之下，各区域市场没有真正的本土团队可直接掌握拍板的权力。

要治愈过分保守和拘谨的大企业病，对于“温和派”的全球CEO麦睿博并不容易。在来自市场、投资者的压力下，半年前，有媒体称董事会正考虑让为宝洁工作了32年的麦睿博出局。之后，麦睿博推出了所谓复兴计划，包括力推“40、20、10”战略，即把公司重点聚焦在宝洁40个规模最大的产品类别与国家组合上，其中主要是美国和中国，然后投放到20个最重要的创新产品上，接着再把重点放在10个最重要的新兴市场上。

宝洁近期将推出全新高端品牌“东方既道”，目标直指亚洲市场，草本概念是一大卖点。此前飘柔和佳洁士牙膏也曾一度开发“汉方中药”概念，市场接受度并不高。事实上，宝洁很可能还会经历更大的人事变动，但在宝洁没有发生真正的变革前，新品牌的拓展力度和市场反应令人质疑。