企业管理“攻心计”

阮列敏

管理要以人为本，这已是管理学界的共识，而要真正做到管理以人为本，对人心理的深入研究是一个基本前提。近年来国内外许多权威学者提出了这样一个科学预言：21世纪的管理将更加心理学化。一个卓有成效的现代企业管理者，必须重视心理科学的运用。企业管理者对组织中“人”的理解与把握程度将直接影响到管理效能。

优势效应：不怕有短，只怕无长

每个人都既有优势，又有劣势。在优势方面，人付出一定的努力就可以很成功；而在劣势方面，无论付出多少努力，成绩都会非常有限，甚至做得不好。这叫“优势效应”。

经营管理人员可以分为三个层次：第一层是商人，只做生意；第二层是企业家，拥有一份实业；第三层是组织者，是运筹帷幄的人。组织者的首要才能是善于把每个人安排到合适的岗位上去。高明的企业家往往会给员工提供良好的工作环境，为他们作出“适材适所”的安排。

美国南北战争初期，林肯任用的将军都是没有重大缺点的人（这些人自然也没有特别突出的优点，特别是在军事上）。结果，从1861年到1864年整整3年的时间里，北方虽然拥有人力和物力方面的巨大优势，但在战场上却没有取得任何进展。后来林肯决定任用军事天才格兰特将军为总司令，有人告诉林肯，格兰特有贪杯的毛病。林肯回答道：“要是我能知道格兰特将军喝的是什么品牌的酒的话，我就会向其他各位将军也各送上一桶。”

喝酒当然有害，但是在所有的联邦政府将军中，只有格兰特被证明是有能力运筹帷幄、决胜千里之外的。当时最关键的任务是打仗，格兰特的长处是运筹帷幄，短处是贪杯，两点相权，长处可以充分发挥，短处也不至于有大害。事实也证明，任命格兰特为联邦军总司令，成为了南北战争的转折点。

互补效应：三个“圣人”没水喝

在现实生活中人们会发现，彼此之间差异较大的人反而容易建立较为亲密的关系。在需求、兴趣、气质、性格、能力、特长和思想观念等方面存在差异的人，也可以在活动中产生相互吸引的关系，因为人有从对方那里获得自己所缺乏的东西的需要，此即“互补效应”。

《西游记》中的取经团队能够取得成功的一个关键原因就在于，其团队成员各具互补性——无论是性格上还是能力上，这也是观音在组建团队时必然考虑过的因素。假设团队中每一个人都补齐了自身的“短板”，大家都是“高手”，加上个性不一样，可以想象得出来，这样一个“英雄”团队，其绩效将会怎样。

有文学评论家指责观音从如来处领到了3个箍儿，却只把其中一个用于取经团队的孙悟空，另外两个被她“克扣”了，分别用于收服黑熊精和红孩儿（当时如来指示3个箍儿都用于取经团队）。其实，如果让这两个单兵能力与孙悟空不相上下的高手加入取经团队，3个高手在一起，绝难成事。

唐僧团队之所以能够取得真经，首先是因为有唐僧这个德高望重、富有远大理想且为了理想而执著奋斗的领导者，因此才能聚集孙、猪、沙3名团队成员。

孙悟空能力超群，但也绝非“圣人”，不仅野性不改，还动辄恃才自傲，甚至曾经“离家出走”。按当下一些企业的用人理念，这类人的命运通常是“英雄无用武之地”——长期坐冷板凳，或者干脆被“扫地出门”。可是唐僧居然重用孙悟空，但同时也给其戴上紧脑箍——这就是扬其长，同时用制度约束来避其短。唐僧用人还有一招叫做智者在侧，这个智者便是猪八戒。别看猪八戒整天大大咧咧，但在关键的时候敢于讲真话，敢于批评他人，并在整个团队中起到了协调者的作用。孙悟空在取经途中“离家出走”，最终能够回来，不能不说是八戒这位智者的功劳。企业团队中也需要这种角色，因为他们能顾全大局，理性思考，虽然其业绩平平、能力也平平。

唐僧用沙悟净，属于劳者在下。沙悟净任劳任怨，只知道不折不扣地执行任务。这样的人，也是企业中不可或缺的一部分。

情理法兼顾：攻心为上

不同国家有不同的文化特色，中国人的管理一向都是情理法兼顾，尤其重视用情来讲理，从而尽可能让对方从内心接受自己。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理活动中起着组织作用，在很多情况下，员工的行为是由感情支配的，而不是靠逻辑和因果必然性支配的。因此，感情领导应当是领导活动中的一项重要内容。如果你想让员工听你的，想改变对方的主意，唤起他按照你的思维办事的情绪，那么你就需要多花点心思，以情感人，以理服人。可是在现实生活中，我们经常会遇到这样的问题：花大价钱引进的人才跳槽了，辛辛苦苦培养出来的骨干离职了，委以重任的心腹叛变了，还带走了许多客户资源和商业秘密……

面对这些问题，企业管理者应该如何处理？

用公心面对私怨

并不是所有人都会喜欢你，但智慧的管理者不是把反对者“一棍子打死”，而是从客观上对反对者进行分析：对方是善意的还是敌意的？是对事不对人，还是事事刁难？

很多人都有过这样的经历，别人的一句无心之言、玩笑之语，却刺痛了自己。“说者无心，听者有意”，这种现象在心理学上被称为“瀑布心理效应”，即信息发出者的心理比较平静，但传出的信息被他人接收后却引起了其心理的不平衡，从而导致其态度和行为发生变化。

因此，面对反对者，除了要注意遣词造句，不将谈话内涵外扩之外，更重要的是不能用“以己度人”的“投射心理”——我们往往习惯用自己的标准去衡量别人的行为，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上，认为对方肯定是针对自己的，肯定是对自己不满。

一个好的、有智慧的管理者肯定是虚怀若谷的人，懂得真心帮助自己的员工，不计前嫌，处事公道。即使有时候反对者的意见并不是那么客观，也要委婉地对其加以批评，学会运用“肥皂水效应”。

肥皂水效应

卡尔文·柯立芝于1923年成为美国总统。他有一位女秘书，人虽长得很漂亮，但工作时却常因粗心而出错。一天早晨，柯立芝看见女秘书走进办公室，便对她说：“今天你穿的这身衣服真漂亮，正适合你这样漂亮的小姐。”这句话出自柯立芝口中，简直让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说：“但是你也不要骄傲，我相信你同样能把公文处理得像你自己一样漂亮。”

果然从那天起，女秘书在处理公文时很少出错。一位朋友知道这件事后，便问柯立芝：“这个方法很妙，你是怎么想出的？”柯立芝回答道：“这很简单，你看见过理发师给人刮胡子吗？他首先要在人脸上涂些肥皂水，为什么呢？就是为了刮起来使人不觉得痛。”

化冲突为良性竞争

员工之间一定会存在竞争。良性竞争能促进员工之间形成共同进步的气氛，让企业充满生机和活力。但总会有员工把对别人的羡慕转化成阴暗的嫉妒，他们的精力更多地会用在如何给别人使坏、如何污蔑他人上，从而导致公司内部出现恶性竞争，甚至出现冲突。

按照现代冲突观，管理者不应不惜一切代价去压制冲突，而应该允许适当的冲突存在，并设法以加强组织有效性且不产生更深敌意或破坏性行为的方式去解决和消除冲突。作为一名管理者，其诊断和管理冲突的技巧，是应该受到承认和奖赏的。在发生冲突时，理想的团队会反思他们的经验，来提高绩效。激烈的争论可以开启一个公开对话的平台，通过冲突，展现优势，揭露弱点和缺陷，这也为改进不足提供了空间。

有时候管理者面对下属的冲突也需要适当的“冷处理”。当下属闹得不可开交，将“官司”打到自己面前时，管理者贸然插手，有时非但解决不了矛盾，还会火上浇油，让矛盾激化。有经验的厨师在煎鱼的时候，为了不把鱼煎碎，在一面煎好之后，他们不会急于翻面，而是会关上火，冷却几分钟，这样再翻面，鱼就不容易碎了。

东晋时，吏部尚书谢安机智、镇定，善于驾驭复杂局面，很会处理问题。当朝大司马恒温手握重权，伺机夺取帝位。一次他生了病，病情不断加重，但仍幻想着能得到加九锡的殊荣，便给朝廷上了一道奏章，并派人去催促孝武帝给他加九锡之礼。谢安被催得无奈，便让吏部的袁宏起草诏书。袁宏文才很好，提笔一气呵成。初稿送到谢安那里，谢安挑出了很多毛病，要求袁宏认真修改。改来改去，转眼一个月过去了，诏书还没有通过。袁宏觉得奇怪，便去请教王飚之。王飚之是个明白人，他对袁宏说：“以你这样的文才，写一道诏书，那是不费吹灰之力的，谢尚书要你一改再改，迟迟不颁发，那是因为他知道恒公的病情在一天天加重，估计时日不多了，是借此故意拖延时间。”袁宏这才恍然大悟。后来恒温终究没能挨到最后，这个野心家最终抱着毕生未尽的遗憾死去了。（摘自《北大商业评论》）