商业银行软件项目经理绩效评价体系研究

王佳凡

【摘 要】 信息技术已成为商业银行战略发展过程中不可或缺的重要支柱。软件项目经理作为信息技术部门的核心员工，对部门绩效的达成起着关键作用。文章基于改进的“4+1”IT平衡计分卡逐层分解评价指标，确定软件项目经理的评价指标集，并从中选取关键绩效指标，构建出定量与定性相结合的商业银行信息技术部门软件项目经理绩效评价综合体系，以期为金融行业及其他企业提供参考和借鉴。

【关键词】 绩效评价； 平衡计分卡； 关键绩效指标

在全球化背景的信息时代，银行业电子化程度日益提高，数据集中体系日趋加大。信息技术对组织绩效以及组织价值的提高具有积极的影响作用，信息化建设水平逐渐成为了衡量金融企业核心竞争力、经营管理水平的重要标准。虽然信息技术部门对企业业务的发展起到了重要支撑作用，但信息技术部门的绩效却很难从财务角度体现。信息技术部门不产生直接的经济效益，是企业的“成本中心”，企业在信息技术上进行了巨额的投资却没有获得预期的回报，而且信息技术部门的软件项目往往有资金占用数量大、持续时间长的特性。同时，因软件项目的不确定性，还可能面临项目失败的结果。信息技术的应用很难从短期看到效果，1987年，著名经济学家罗伯特·索罗（Robert Solow）提出了著名的“生产率悖论”，对信息技术的价值提出了质疑。如何公平有效地评估信息技术部门的绩效直接影响金融企业信息技术的战略定位，影响企业对信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析的实际需要。为确保企业目标的有效达成和战略规划的落实，如何对信息技术部门软件项目经理进行有效评价已经成为学术界和企业界面临的现实问题。

一、商业银行软件项目经理绩效评价体系的研究基础

（一）商业银行软件项目经理绩效评价内容概述

绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。绩效管理的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和成就感。建立绩效评价体系是进行绩效控制的一个新的发展方向。商业银行的主要业务是吸收公众存款，发放贷款；办理国内外结算、票据贴现、发行金融债券；代理发行、兑付、承销政府债券，买卖政府债券；从事同业拆借；买卖、代理买卖外汇；提供信用证服务及担保；代理收付款及代理保险业务等。商业银行的信息技术部门主要负责全系统业务处理软件和经营管理系统的开发及运行维护，规划和管理全行计算机系统硬件、网络，满足银行生产运营系统和经营管理系统的需要，建立信息系统的安全保障体系。因此，要对信息技术部门的绩效进行有效的测定，以期最大程度发挥信息技术部门的作用，为商业银行的战略发展助力。

对企业来说，部门绩效是实现部门价值的前提和基础，并通过人员的绩效来体现。部门绩效的实现，经由部门所有员工的共同努力达成，再由部门核心员工的工作结果体现。软件项目经理作为信息技术部门的核心员工，肩负着全行各业务系统和经营管理系统开发项目的管理和系统上线后的运行维护，是IT部门绩效的创造者和实现者，IT部门绩效评估的困难直接体现为软件项目经理绩效评估的困难。从项目初步意向，到项目招标启动、到项目实施上线，再到系统上线后进入新一轮的项目立项、应用变更、运行维护，对内对外都要进行高效的协调沟通才能确保项目的顺利进展和系统的正常运转。因此，绩效评价作为核心员工价值衡量的方法和激励手段的依据，对软件项目经理的工作激励将起到重要作用。经过合理设计的公平有效的绩效评价机制及激励机制能激发软件项目经理工作的积极性，从而整体上提高银行软件开发项目的管理水平；如果不能制定公平有效的评价体系，软件项目经理的价值不能得到正确衡量，可能会使软件项目经理产生不良的工作情绪，影响工作质量，严重时甚至会造成企业商业秘密泄漏，引起企业间的恶性竞争。因此需要设立有效的评价体系，对软件项目经理进行评价，以起到正向的激励作用。

（二）商业银行软件项目经理绩效评价体系构建原理——IT平衡计分卡

平衡计分卡（BSC）是一种战略性的绩效管理体系，它将传统的财务指标分析与非财务指标相结合，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度来衡量企业绩效。IT平衡计分卡（IT BSC）是在平衡计分卡的基础上发展起来的，主要应用于IT部门的运营绩效评价。传统的平衡计分卡财务方面的指标只是衡量了企业在经济方面的收益，而忽视了其改善经营管理能力等方面的隐性收益。企业管理者是企业信息化投资绩效评价的倡导者和领导者，他们对信息技术投资的满意度自然很大程度上决定了企业信息化投资绩效评价的结果。所以，我们在对信息化绩效进行评价时应该把企业管理者的满意度也考虑在内。IT平衡计分卡在原有的财务、内部运作、客户和学习与成长四个视角的基础上增加了企业综合竞争力维度，构成一个拥有五个视角的改进后的平衡计分卡模型，如图1所示。

二、商业银行软件项目经理绩效评价体系的具体构建

（一）建立基于IT平衡计分卡“4+1”维度的评价指标集

通过以上分析，结合商业银行的战略定位及发展目标，可以建立起基于IT平衡计分卡“4+1”维度的评价指标集，具体内容如表1所示。

（二）选取项目经理关键业绩指标

关键业绩指标法是通过对内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理方法。也就是说，针对各种绩效影响因素，可以选取比较重要的关键指标来进行评估分析，这样可以用比较合理的成本得出与所有指标进行评估同样的结论。首先，参照两条绩效指标设计的原则，一是既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾项目管理的特征；二是既要重视项目成功的产品因素，又要重视项目成功的管理因素。其次，根据企业与项目的绩效目标关联关系及项目管理特征，明确项目经理的根本职责。项目经理在项目管理过程中有两大任务，一是保证项目产品的高品质，即促使项目在规定的时限与预算范围内，保质保量地创造出能够满足客户需求的项目产品；二是为了保证项目产品的高品质，必须重视项目的一系列过程管理，提升项目管理的核心能力。因此，在依据IT平衡计分卡分解出软件项目经理的评价指标集后，为了能更加高效地对软件项目经理实施评价，应进一步找出影响软件项目经理绩效达成的关键绩效指标，从而设定软件项目经理评价的业绩评价指标。

具体来看，在财务维度指标的选取中，根据银行的特点和对信息技术部门的定位，信息技术部门主要定位于服务支撑部门，每年银行均会对部门预算的执行情况进行评价，软件项目经理作为软件项目预算的主要执行者，在针对软件项目经理的财务指标评价中，主要选择了与预算完成度相关的指标因素；在客户维度指标的选取中，因软件项目经理主要面对的是银行内部客户，即业务需求的提出部门，根据银行目前的内部管理现状和外部行业监管要求，需求提出部门对软件系统的关注点主要集中在版本交付进度、质量，以及对项目经理作为内部服务方所提供服务的满意度情况，因此，在关键指标的选取中主要选取了针对客户要求的满意度指标和项目进度控制指标；在企业运营维度指标的选取中，主要考虑了信息系统对银行业务发展的影响性，并选取了银行当前阶段最关注的系统即时响应指标和系统潜在问题指标两项；在学习和成长维度指标的选取中，根据银行目前对培训管理的积分计划，培训课时数对员工的学习范围和形式涵盖较广，包含内部培训、外部培训、学位教育、外部研讨交流等多种形式，因此在学习和成长的指标中主要选择了项目经理参加培训的课时数作为项目经理在学习和成长维度的关键评价指标；在企业核心竞争力维度的指标选取过程中，项目经理作为个人不能直接影响到企业的综合实力，但从项目过程本身来看，持续不断地提高项目过程的质量并持续保持项目人员的稳定性，对企业长期发展都起到了良性的循环促进作用，因此选取了针对项目经理的项目过程控制指标和人员管理指标作为项目经理该维度评价的关键指标。整理后的关键绩效指标如表2所示。

三、商业银行软件项目经理绩效评价体系的具体实施

绩效评价的实施，就是要采取什么样的行动或计划来帮助组织、部门和员工完成这些绩效目标，即如何对绩效进行日常的管理。如何把商业银行信息技术部门软件项目经理绩效评价体系设计运用到实际操作中，需制定详细的绩效管理流程，评价流程可分以下五个步骤进行：

（一）划定评价范围

每年年初，在银行人力资源部启动银行全体员工评价计划后，信息技术部软件研发中心项目管理处根据已下达的软件开发预算执行计划，划定各软件项目经理本年度评价的项目范围，并组织软件研发中心各开发处室负责人及项目经理进行项目范围的沟通及确认，确定最终的评价项目和人员范围。

（二）制定评价计划

信息技术部软件研发中心项目管理处根据各开发处室软件项目经理所承担的项目对评价实际值的计算方法进行逐一明确，完成软件项目经理绩效计划的初步编制，并与各项目经理进行反馈确认。绩效计划确认完成后，把定稿的绩效计划反馈给各开发处室负责人及项目经理，作为软件项目经理日常工作中的指导和参考。

（三）组织开展评价

每季度末，信息技术部门软件研发中心项目管理处发起对软件项目经理本季度工作绩效的评价。一是要对评价指标对应的基础数据进行分解；二是要确定各基础数据的收集方式；三是要编制基础数据的收集方案。对业绩评价指标中的定量指标可直接收集汇总实际值，项目管理处作为软件研发中心的综合管理处室，在日常工作中需做好评价基础数据的收集和备案，定量指标的采集从项目管理处的各项日常工作记录中获取；对业绩评价指标中的定性指标，可采用民意测评和领导直评方式进行。

（四）整理评价数据

信息技术部门软件研发中心项目管理处将收集到的基础数据进行统计分析处理，并参照评价计划中设定的评价方法计算出各项评价指标的实际值，最后参照各项指标权重，对各指标项的实际值进行加权平均，最终得出各项目经理的评价总得分。

（五）组织沟通反馈

在各项目经理评价成绩得出后，项目管理处负责将各项目经理的评价结果反馈至各处室负责人及项目经理，并组织各开发处室进行评价结果的沟通。各处室负责人在与项目经理进行绩效沟通时应指出项目经理的优势和不足，并进行指导帮助。项目经理可对评价意见和建议提出所需要的知识技能培训，作为培训需求反馈给项目管理处。各处室完成评价结果的沟通确认后需由处室负责人与项目经理双方在评价成绩表中签字确认，并返回项目管理处备案存档。

在进行软件项目经理绩效管理流程的设计时，还应该注重管理过程中的及时监督和改善，及时发现评价实施流程设计中的问题，在下次评价实施中进行改进；同时在评价的过程中重视管理者与被评价者之间的交流，并把这种交流作为一种规定，以保证被评价者能够真正参与评价的全过程。

【参考文献】

[1] 欧阳洁.企业员工绩效考评统计分析研究[J].中国人力资源开发，2003（3）.

[2] 付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2003.

[3] 梁晓文.某研发中心中层管理人员绩效考核研究[D].郑州大学硕士论文，2007.

[4] 王建军.对项目经理部和项目经理绩效考核的思考[J].市政技术，2011（S1）.