运用平衡计分卡加强财务团队建设探讨

【摘 要】 平衡计分卡自1992年问世以来，由于具有使战略落地并借此在财务与非财务、短期与长期、外部与内部之间寻找平衡等优点，在全球范围内各个领域得到了广泛运用。将平衡计分卡引入财务团队建设，按照一定的流程进行科学设计，并注意把握指标设置中的四个关键环节，着力加强配套的机制建设，形成了一个相对完整的体系；从实施的效果来看，起到了促进企业财务绩效、财务团队整体素质以及履职能力提升的效果。

【关键词】 平衡计分卡； 财务团队； 绩效考核

财务团队的建设对每一家企业都至关重要。笔者担任一家施工企业财务负责人多年，对如何通过制度与文化的约束促进财会队伍的建设做过不同的尝试。近年来，笔者尝试将平衡计分卡理念引入财务团队建设，从运作的情况来看，在提高财务团队的执行力与执行能力，尤其是将财务人员凝聚在企业使命周围、想方设法促进企业价值增长方面发挥了积极的作用，基本达到了预期效果。现将相关体会小结如下，谨与各位同行共同探讨。

一、建立财务团队平衡计分卡的六大流程

（一）厘清财务团队的使命

财务团队应践行企业的使命，为股东及其他利益相关者创造价值。

（二）确立财务团队的核心价值观

笔者认为，如果剔除不同企业之间在核心价值观上的个体差异，财务团队的通用核心价值观至少应包括“操守”、“专业”两个方面的内容。操守可用朱■基总理在北京国家会计学院题写的校训“诚信为本、操守为重；坚持准则、不做假账”来概括。“专业”的内涵则定义更为广泛，即作为财务专业人士，须以专业作为在企业生存与发展的资本。具体包括：（1）具备按国家法律法规、会计准则及企业规定处理各项财务业务的素养与能力，能够及时、优质地提供财务信息及财务管理服务，为企业创造价值；（2）具备妥善处理财务关系的能力；（3）具备持续学习的能力，在专业上追求与时俱进、日臻完善。需要强调的是，对于财务团队而言，对操守的要求应甚于对专业能力的要求。

（三）制定清晰的财务战略

不同的企业财务战略其实施手段存在差别，但在战略方向上大同小异，至少会包含：采用各种现代财务管理工具，优化财务资源配置，实现财务与业务的融合，实现与企业长期发展相匹配的财务业绩；拥有与企业业务性质及发展速度相匹配的风险管控体系尤其是财务风险管理体系；畅通有效的财务信息流，服务于企业决策；具备执行力与执行能力的一流财务团队等。

（四）设定财务人员业绩评价指标体系

业绩评价指标体系须围绕使命、核心价值观，对财务战略目标进行分解，从财务、顾客、内部流程、学习与成长等四个维度着手，设定合适的考核指标，并设立具体的目标值，对低于目标值或高于目标值给出明确、具体的考核（扣分或加分）标准。指标体系应着眼于提高财务业绩、提高内外部顾客对财务人员及财务工作的满意度；建立完善的内部流程控制及风险控制体系，并在学习与成长维度设定前置性的要求，以促使财务人员提高执行力与执行能力。

（五）对财务人员进行量化考评

量化考评需把握以下三个环节：一是考核的标准、过程及结果都必须是公平的、透明的；二是对每一项指标都要设立验证机制，以确保考核的可追溯性，如：对于内部控制制度履行情况的考核，就必须有相应的定期抽查机制及抽查记录，以减少考核过程中的随意性；三是考评过程是双向的，对于考评的过程，考核人与被考核人需保持双向沟通，如果被考核人对考核结果持异议，必须给予申诉的机会。

（六）考评体系的持续改进

由于国家、行业及企业内部的法规、标准及要求存在变动的可能，考评体系并非一成不变；对于在考评当中发现的问题也要及时改进，不断进行完善。因此，考评体系也要形成一个完整的计划、执行、检查与改进的PDCA循环。

二、平衡计分卡指标设置需把握的四个关键问题

如何科学设置指标，以此引导财务团队中的每一位个体凝聚共识并最终达成目标，这是平衡计分卡考核体系能否实现预期目标的关键。笔者认为，在指标设置中，需重点把握以下四个方面的问题：

（一）要系统分析财务队伍客户的需求，并据此确定财务人员生产的核心财务产品以及财务服务

一般人认为财务队伍没有产品，亦没有客户，其主要职责就是对内外提供财务信息，但实际情况并非如此。事实上，凡是需要财会人员提供信息及服务的对象，均是财务人员的客户，并可进一步区分为内部顾客与外部顾客。内部顾客包括公司高层、其他部门、所属分支机构以及公司员工等；外部顾客至少包括投资者、银行等金融机构、上级主管单位（部门）、税务、工商、国资管理等政府部门、企业的上下游客户，以及其他与财务人员发生财务关系的外部单位和个人。财务产品也包括至少两个方面的内容：一是财务人员对内、外提供的财务信息，包括法定财务会计报告及其他非法定财务相关信息；二是财务人员对内、外提供的财务相关服务。因此，财务团队需根据内外部客户的需求，确定财务产品的深度与广度。由于财务团队的资源是有限的，应该在财务产品序列中明确哪些是财务团队最重要的产品及最需保持的品质。

（二）所有的考核指标及考核分值都必须是可量化的，以避免考核的主观随意性

财务维度指标相对比较好量化，但在其他维度的指标量化上可能会遇到困难，这时，应结合企业的实际情况，想方设法使考核的指标值的计量具有可操作性。如对于顾客维度的考核，可约定不同投诉的级次、频次以及收到投诉后申辩的结果，确定扣分的标准，也可根据获得内外部表彰的级次、跨专业的影响力设置不同的加分标准；对内部流程方面，可区分轻微的不符合项、一般不符合项以及重大不符合项，对于不同性质的不符合项确定不同的评价标准，对于特别重大不符合项如小金库等行使否决权；在学习与成长维度方面，对于培训以参加的课时、培训效果（考试成绩）作为量化标准，对获得学历及职称、承担课题、发表论文等都分门别类地予以明确不同档次的加分标准，使财务人员在考核前就十分清楚地了解如何开展各项工作可能获得更高的考核分值，以此引导财务人员的行为与绩效达到考核者的预期。

（三）结合企业的实际情况，量身打造四个维度的考核指标

不同的企业有不同的需求，但某些指标可能是共性的；另外，对于不同的财务人员，职责定位不同，其考核的具体指标也可能存在差异。

1.财务维度的指标应与企业的价值管理相关，如利润总额、成本费用占主营业务收入的比重、净资产收益率、EVA、投入产出比、应收账款回收率等；对于部分成本中心的财务人员，财务维度的指标应着重于成本费用降低率或成本费用控制在预算（标准）之内的情况。有一种观点是，财务业绩指标完成情况受各种内外部因素的制约，据此来考核财务人员有失偏颇。但是，如果因此而不考核，会使财务人员在价值创造方面丧失动力，缺乏使命感。因此，可设置补偿机制，如果财务人员可以出示相关的资料，证明已在价值创造中恪尽职守并且采取了积极措施，那么当财务绩效未达相关标准时，其考核责任可部分豁免。

2.顾客维度的指标应倾向于内外部顾客的满意度以及提供的财务产品（服务）的质量。在笔者设置的平衡计分卡考核指标体系里，包括投诉管理、限时办结两个基准项，另包括职务认可度、客户认可度两个附加项。投诉管理主要是受理来自内外部客户的投诉；限时办结主要是在规定的时间内按时按质地完成内外部财务产品，以获取客户的认可；职务认可度鼓励财务人员承担跨专业的管理任务并获得相应的职务晋升；客户认可度是指获得各种内外部表彰。各企业可以根据各自的实际情况，分别设置适合自己的考核指标。

3.内部流程控制维度的指标侧重于企业内部财务控制及相关的风险管理。主要包括：财务人员是否恪尽职守；经济业务处理是否遵循了上级及公司内部的流程与标准；所有的会计处理是否遵循了会计处理规定；相关内部牵制及其他内控措施是否实施到位；对内外提供的财务产品及服务是否遵循了时间、质量、程序上的要求。上述要求应属于考核的必要条件，对于个别严重的不符合法律及内部流程的情况，需采取零容忍的手段。

4.学习与成长维度。学习与成长是使财务团队永葆活力及成长性的重要组成部分，主要是保证财务人员能够专注于专业技能的提升、确保执行力及执行能力，以及财务人员后备中坚力量的培养。主要包括：参加学习培训（包括职业操守及专业技能的培训）、导师带徒、承担课题、论文发表、职称晋升、学历提升、获取职业资格、参加专业竞赛等。学习培训，可把参培时间及参培的效果（培训成绩）纳入考核；导师带徒方面，新员工的考评成绩如何，直接影响其指导老师的考评成绩，以此方式促使财务团队专业技能整体提升。

（四）考核指标的弹性设置是必须考虑的问题

弹性设置主要体现在两个方面：一是由于处于不同类别财务岗位的人员所承担的责任及发挥的作用不同，因此，在指标的设置上，对于各类财务人员应实施差异化考核，如对于主管、会计、出纳所挂钩的主要财务业绩考核应该是有差异的，以促使每一位财务人员都把主要的精力放在其主要职责范围之内。二是要合理区分必须项与附加项。对属于岗位说明书中包含的必须完成的规范性事项，如企业财务业绩的情况、履行业务流程的情况等，可以设置为必须项，未达考核要求即扣分；其他诸如岗位职责未明示或超出岗位职责但属鼓励的事项，如提高专业技能、获取职业资格、导师带徒、获得客户的特别嘉奖等，可以进行加分。

三、与平衡计分卡考核配套的机制建设

（一）要与企业的发展战略及管理体系兼容

推行财务团队的平衡计分卡考核，不一定要求企业已整体推行平衡计分卡，但一定要求财务团队的考核体系能够与企业的整体发展战略及管理体系无缝对接。只有这样，财务团队的平衡计分卡考核才有生存的土壤及发展的空间，并能真正助力企业的发展。

（二）要有明确的财务岗位职责描述及清晰的管理流程与标准

由于平衡计分卡的考核体系是建立在企业已有明确的内部管理要求的基础之上，因此在建立平衡计分卡考核体系之前，至少应对每个财务人员的工作岗位职责进行清晰的描述，包括每个岗位的工作范围、服务的内外部顾客清单、在什么时点和用何种要求及标准提供财务产品及服务等。各岗位之间的责任与权限应清晰明确、不重不漏，管理标准体系则侧重于对所有财务事项的精准描述，包括经济业务的处理流程及控制标准、内外部财务信息及服务清单（包含财务信息及服务标准、提供时间及频次、提供范围、信息反馈的处理）等，以此保持财务人员在工作中有据可依，考核时也有据可查。

（三）要建立与考核机制配套的财务人员职业生涯规划

对于企业的财务人员，其职业生涯必须是可预期的，也就是说，是以考核为手段，促使财务人员在追逐好的考核绩效以实现职业生涯发展的同时，促进企业财务绩效的提升以及财务队伍整体素质的提升。因此，平衡计分卡考核必须是企业财务人员主要的激励约束机制，考核的结果与内部晋升、收入分配等挂钩，使考核的成绩不仅在财会队伍内部得以共享，更可直接影响该员工的职业发展生涯。

（四）要设立帮扶机制

对于考核靠前的员工，需进行有效的激励；对于考核靠后的员工，也要坚持不抛弃、不放弃的原则，并在一定的时间段内设置辅导期（如半年或一年），在辅导期内工作仍然没有改进的，需降级使用直至解除劳动合同。

【参考文献】

[1] 刘爱军.从经济学视角谈集团财务管控[J].财政监督，2011（8）：22—23.