并购重组不追求一股独大

王瀛

关于市场化能力

《英才》：国内很多机械装备企业实力都很强，你怎么评价兵工集团的市场化能力？

张国清：军品与民品两个领域的游戏规则不一样，做民品就要完全市场化，按照市场化的规则竞争。因此，我们在对外并购重组上并不追求一股独大，而是希望借助一个好的股东结构来改善我们的治理。我们认为，股东结构比股权结构更重要。我们有十几种产品都在市场上排名前三位，都是在竞争中取得的。

《英才》：兵工集团涉足的民品有没有一个目标或标准？比如，必须进行业前三名，没进前三名的就要退出？

张国清：目前还做不到，现在有一部分产品进入前三，未来是要打造千亿级平台与百亿级亮点，培育一批在市场中有重要话语权的行业领先者，这是我们追求的目标，但并不是退出的标准。

《英才》：在创新方式上，你更看重哪个形式的创新？

张国清：技术创新、管理创新、制度创新等等，都很重要，同时我也非常看重商业模式的创新。目前的市场不再是简单的买卖行为，比如在重型汽车等领域，当你有金融平台做支撑的时候，采取融资租赁的方式，就可以创造出新的需求和新的商业模式，形成区别于竞争对手的差异化竞争优势。

关于研发投入

《英才》：在十大军工集团中，兵工集团的营业收入排名第一，利润却排名靠后，这里面原因是什么？

张国清：利润总额不高主要有三个原因。第一，2011年我们自主投入了43亿元的研发资金，主要是为了将企业的技术底蕴做得更加雄厚。第二，分配进一步向劳动倾斜，一线员工的薪酬成本增加了16亿。第三，兵器工业在安全生产、环保治理等方面历史欠账较多，2011年在这些方面增加了二三十亿元的投入。未来几年，我们的利润目标并不高，也主要是基于这几方面的考虑，希望把兵器工业长远发展的基础打得更牢一些。至少在目前，技术底蕴的积累和产业结构的优化仍是我们追求的主要目标。

《英才》：43亿元的研发投入主要应用于哪些方面？

张国清：三分之一用于军品、三分之一用于民品、三分之一用于工艺创新，工艺创新主要是节能减排、安全生产、环境保护方面。兵器行业已经是一个竞争性行业，早在2009年我们就自主投入而不是仅仅依赖国家投资。原来是需求牵引投资，国家、军队需要什么我们就做什么，但仅靠需求牵引，企业发展会很被动。现在我们加大自主投入，突破了一大批核心关键技术，研发了很多可供用户选择的产品，引导和创造了需求，拓展了我们的发展空间。技术创造市场、技术推动发展，这种观念的转变带给企业的机会很多。

《英才》：民品研发的投入主要是哪些领域？

张国清：主要是在高端装备和光电信息领域。比如，我们自主研发的3.6万吨黑色金属垂直挤压机（“360工程”），也是列入国家科技重大专项攻关的一个高端装备制造项目。通过我们的研发和攻关，实现了我国大口径厚壁无缝钢管挤压机设计制造及应用工艺的重大跨越，打破了西方国家对高端挤压技术的封锁，不仅解决了我国核电、火电、石油、石化等领域高端材料的供应难题，而且每年可为国家节约上百亿元资金。再比如O L E D，也就是有机发光的新一代显示材料，是典型的军民两用产品，一般的显示材料到零下20℃性能就会受影响，而这种显示材料在零下50℃还可以正常工作。我们在这个项目上的研发攻关，填补了国内O L E D微型显示器批量生产的空白，带动了我国O L E D产业链及相关消费类电子产品的发展。我们的民品研发主要是类似这样的一些投入。

《英才》：这种观念的转变带给兵工集团的好处是什么？

张国清：科研开发投入至少带来两个好处，首先，主动去引导和创造市场需求，而不是被动等着市场来给企业提出需求。其次，加快转变发展方式，推动结构调整和转型升级，最终还是靠技术创新做支撑。加大科研投入，尽管在财务报表上反映出来的当期利润可能会受一些影响，但是这种表外资产的积累，对后人、对企业长远发展是一笔财富。

关于利润贡献

《英才》：目前集团军品与民品的贡献分别是多少？

张国清：民品收入贡献在90%左右，利润贡献在70%左右。

《英才》：在民品领域中，利润率最高的是哪个部分？

张国清：从制造业来看，首先是光电信息产业，其次是石化与精细化工产业，然后是装备制造业。战略资源的收益率更高一些。

《英才》：民品收入达到90%的比例是不是非常高了？

张国清：已经很高了，但还得按市场规律来。因为每个企业有自身的特点，这个比例可能不太一样。对兵工集团来说，未来趋势肯定是军品收入比重越来越低，但不管军品占比多少，这都是我们军工企业的核心使命。

关于结构调整

《英才》：“十二五”期间，兵工集团营业收入目标达到5000亿，具体实现路径是什么？

张国清：“十二五”期间达到5000亿，是不考虑并购因素，主要靠自身有机增长达到，这其中包含三个千亿级产业和十几个百亿级特色亮点。

《英才》：未来重组与整合依然会使兵工集团保持很快的增长速度吗？

张国清：今年会放慢速度，我们预算安排是按照总体10%以上的增长速度。目前国家经济增速放缓，恰恰是我们结构调整的好时机。我们要利用这个时机把结构调整好，以确保下一步市场好转以后，我们自身的能力能够提供一个好的支撑。今年我们对不少经营单位布下收入指标，只下发质量指标，这也体现了“稳中求进”的要求。

关于并购重组

《英才》：重组主要考虑哪些因素？过往并购的得失是什么？

张国清：我们对重组有两条基本原则，就是看是否有利于提升自主创新能力，是否有利于提升军民融合发展能力。严格控制核心业务之外的投资，严格控制多元化冲动，严格控制规模冲动，审慎推进外部重组并购。

并购武重之所以成功，因为我们两家都是国企，基因相同、价值观相同，文化上有很多相通的地方，就使得双方很容易沟通与融合。大的重组、并购，我们把文化看得比资产更重，因为文化冲突导致重组失败的案例，国内外都非常多。当然，这并不意味着我们只考虑国企的重组。

《英才》：未来还会考虑大规模的并购重组吗？

张国清：会有，但是不会去刻意追求。只要能带来技术资源，促进军民融合发展，有机会我们会积极去做。靠并购追求出来的规模没有意义，我们不会再进入新的行业，除了军事装备之外，集中精力、集中资源在现有几大领域继续深耕细作。

《英才》：收购的企业兵工集团都是要绝对控股吗？

张国清：我们一般要相对控股。

《英才》：很多国家在海外资源收购都有失败案例，你们有什么经验可以借鉴？

张国清：我们几个收购案的成功，都是因为我们从来不收购储量不确定的资源，不管是石油还是矿产资源项目，都是在资源价值可以确定以后我们才去做。收购不能盲目，要把所有可能性都考虑到，并有相应的预案。关于双重责任

《英才》：在国际上有和兵工集团相类似的军工企业吗？

张国清：相对来说，与美国通用电气有点类似，走的都是技术相关有限多元之路。

《英才》：与世界500强的企业家一同在哈佛学习时，你最大的感触是什么？

张国清：国外的企业家要考虑的问题可能比我们更单纯一些，做企业就是做企业，不像中国企业家，既要履行经济责任，也要履行好政治责任、社会责任。美国的企业家创新意识非常强，不仅仅是技术创新，他们非常重视商业模式的创新，这点很值得学习。

《英才》：这些国外500强企业家问你最多的问题是什么？

张国清：在我的身上他们有很多东西不能理解，他们甚至不能确定我是不是他们的同行，怎样给我定位？他们干的事情我们能干，但是我们的事情他们不一定干得了，因为我们干的很多事情在他们看来是应该由政府或社会来办的。

《英才》：现在看来，这段学习经历对你最大的帮助是什么？

张国清：首先，企业的实际价值和财务报表反映的价值完全是两回事，很多表外资产在财务报表中反映不出来，但却能够给企业带来很大的增值。

其次，就是中国国有企业必须有自己的治理模式。美国的公司是以利润或股东价值最大化为管理信条，但是在中国肯定不行，因为我们的股东是国家，国家利益最大化，这一点怎样衡量？仅追求经济利益最大化显然是不够的，还要考虑政治利益、安全利益等等。欧洲的公司除了强调股东利益之外，还非常重视利益相关者，注重利益关系的和谐，从这一点上看，欧洲公司值得我们借鉴的东西可能更多。但是因为欧洲过于强调社会福利，所以一定程度上影响了企业和国家的竞争力。对中国国有企业来讲，我们完全可以找到一个既符合企业治理一般规律、又适合自身国情的治理方式。