企业危机准备的防范、预警与应急规划

罗贤春

摘要：每个企业都必须为随时可能到来的危机作好准备，从发展定位和任务认知角度规划危机防范，从信号侦测和警报解析角度规划危机预警，从应急计划和模拟训练角度规划应急方案，从而建立起企业危机准备的三维规划框架，使企业从危机规避到应对都有明确的指导，使其商业计划得以持续。

关键词：危机准备；危机防范；危机预警；应急反应

中图分类号：F272-0 文献标识码：B

源于雪灾、地震、洪涝等自然灾害危机，源于“三鹿奶粉”的奶制品行业危机，源于次贷不继的国际金融危机，将企业置于危机冲击的风口浪尖。每个企业都必须对随时可能爆发的危机做好准备，没有充分准备的企业有可能随着危机的冲击而消失［1］。有效的危机准备在于企业从日常管理到危机信号侦测，从观念认知到具体的应急方案等方面作好规划，使企业能从不同层面做好应对危机的准备［2］，主要做好三方面规划，一是危机防范，是基于企业发展的长远考虑，侧重总体战略定位，并对危机管理过程的任务形成认知，使企业能形成相应的危机防范理念；二是侦测预警，全面扫描环境，评定组织薄弱环节、预测潜在危机，从日常细微的征兆中发现运营中的问题，分析征兆信息，进行有效预警，使企业能及时发现潜藏的危机，为企业从常规状态转入非常规状态做好准备；三是应急方案，针对危机情境制定应急方案，并利用“情境模拟”进行训练，形成危机情境中的组织运作指南，提升企业应对危机的能力。

一、危机防范规划

最佳的企业危机管理在于避免和防范危机的发生，需要从企业发展定位角度进行危机领域的规避，需要从任务认知角度了解危机管理过程。

（一）面向危机规避的战略定位

企业危机准备需从企业文化、结构、战略、观念和管理方法等角度，对企业发展进行全新定位［3］，使企业能从战略定位角度规避可能的危机领域，形成相应的危机准备态势。

1．建构文化。追求利润与防范危机是企业发展的阴阳两极，只有两极平衡才能带来持久的发展。企业单纯强调利润获取的文化定位，必然会降低对人力资源、产品研发、客户关系等关注，具有较高危机倾向性。在追求利润的同时注意建立企业核心文化理念，将单纯的基于利润的建构扩展到企业社会责任的承担，形成企业利责均衡的核心文化。

2．调整结构。若企业拥有强调沟通的管理层次与协作关系的组织体系，则具有较强的危机准备力。随着经济的全球化、企业的多元化发展，企业结构从宏观上不断扩展，使生产不同产品，服务不同群体，坐落于不同地域的部门在同一个企业的体系框架中。在微观上，不同种类的项目组合，同一产品的不同部件，个人化的空间都使得企业不可能再建立起遵循传统的直线型、扁平型、金字塔型或网络型等单一和固定组织结构，而是所有可能的结构同时存在，结构中要素的关联与平衡成为企业发展与防范危机的制约，形成多维结构中的畅通信息流，保证结构中各单元的无缝链接。

3．整合战略。建立在多方面互补的，具有良好平衡和多维变化基础上的战略定位，能有效提高危机准备力。要将基于成本、创新、市场、顾客、形象、价值链、渠道、地域等不同的战略主题进行整合，通过整合适应不断变化的环境。

4．清除观念。企业往往具有一种惯性思维，尤其是获得成功之时，总是对成功沾沾自喜，抓住原有经验不放，对外界变化和新出现的事物视而不见，这是种看不见未来的短视。所以，企业要意识到每隔一段时间需对思维进行清除，形成容纳新事物的机制，会有效较低危机倾向性；要保持观念的更新，使企业在不断学习中创新，不断开创企业发展新局面。

5．创新方法。若在企业运营管理活动中沿用老的管理方法,采用不变的操作规程会使企业逐渐失去竞争力。创新方法的定位可使企业保持勃勃生机，这是基于操作层面的创新定位,需要多次尝试与训练，在多次反复的纠错过程中形成企业产品生产和服务提供的独特方法体系。

（二）面向任务认知的过程解析

管理任务的认知是对企业危机管理过程中核心活动的认知，使企业清楚每阶段任务，能在危机情境中面向任务有条不紊的安排资源，实施危机管理活动。

1．危机前任务，主要是从思想、态度、体制、物资、方案等角度做好准备，预案、预警和训练是这一阶段的核心任务。一是企业必须建立一旦危机爆发，能对企业各项活动进行特别安排的预案，在保证应对危机的各种资源调配的基础上，还要能确保企业的最基本运作，使商业计划不至于因危机的爆发而中断。二是要能及时准确的侦测到企业内外环境及经营中的各种征兆，将征兆与特定危机联系，及时发出警报，使企业能快速从常态进入非常态。三是要进行危机训练，提高组织在危机情境中的适应力，使危机处理人员能在真正的危机情境中产生即兴型反应，从而减轻情境中随时出现的不确定事件对处理人员形成的压力。

2．危机中任务就是调动多方资源有效决策，及时行动的应急处理，要快速反应，有效抑制危机冲击，降低企业损失，其中情境分析、跨组织协作和危机决策是这一阶段的核心任务。一是要通过对情境认知和模拟训练弄清危机情境中的要素成分及其多维关系，以及情境可能的迁移路径等问题。二是要利用内部员工、外部利益相关者和社会大众之间的沟通与协作形成应对危机的坚强联盟，特别是与供应链上的核心利益相关者［4］。利用跨组织协作力量整合多方资源，降低危机冲击。三是要建立在时间、资源、信息都缺少的情况下的决策机制。依靠长期的经验和即兴的反应快速形成有效的应急方案。

3．危机后任务就是危机后企业如何发展，要在评价、学习和变革的基础上实施“危中找机”，其核心任务是组织学习和组织变革。一是要从危机处理的整个过程中吸取避免重蹈覆辙的经验教训，明确危机事件后组织的目标取向和政策导向，做好善后的同时从中获益。二是改革企业中已经无法适应组织的发展和外部环境的变化管理体制，化解激化的矛盾。通过学习与变革，使企业从失败中奋起。

二、侦测预警规划

所有的危机在真正爆发之前都会不断发出一系列的预警信号，这些信号若能被及时地捕捉、加以详细分析并采取行动，许多危机是完全可以避免的。成功的危机准备是善于发现企业日常经营与管理中的问题，善于从细微的信号中发现潜藏的危机并发出预警，使组织警觉并做好资源、时间和信息等方面的准备。

（一）面向问题发现的信号侦测

企业危机往往是由于企业经营管理中所出现的问题蔓延所致，通过信号侦测及时发现问题、解决问题，从而阻止危机的出现，包括来源扫描、维度分析和关联认知。

1．来源扫描就是在企业日常经营中发现问题、确定信号来源，判定信号的性质和可信度的过程。这些来源一是暴露了问题，二是显示了企业的薄弱环节。扫描内部技术性信号、和人测信号、外部技术性信号和人测信号［5］。从问题管理信息、风险评估信息和关系信息的扫描征兆信息来源［6］。选择恰当的探测工具尽可能探测细微的征兆。征兆信号实际上就是在企业中不知不觉出现并能爆发危机的潜在问题和弱点。对企业运营中问题，一定要引起充分重视，对其产生原因及其后果进行分析，及时扼制，防止其进一步恶化，导致危机。

2．维度分析就是对信号本身发出形式、过程以及对受众所产生影响的分析，要求信号发出形式应是能够引起受众注意的形式，强度上要能激发受众的认知。信号的清晰度、连贯性、频率、信源的权威性等共同组成信号维度。信号维度往往是模糊和微弱的，从而带来信号侦测的困难性。解决的方法是采用先进、灵敏的探测设备，从微弱信号中判定信号维度，同时增强员工的信号敏感性，将一些信号通过学习、预演等形式建立在员工头脑中，使员工能从细小的征兆推测信号进而联想到一定的危机。信号维度本身强弱也是信号侦测中判定危机的一个重要依据，它往往与企业的危机倾向性呈正相关关系，维度越多，越清晰，则表明危机爆发的可能性越大。

3．信号关联。危机信号只有实施关联才能产生意义，关联包含三层：第一层是信号间关联，是基于数量角度的降低不确定性过程。不同信号有可能来源于同一事件的不同侧面，通过多个信号的叠加与组织，就可从多侧面反映该事物，使这一事件逐渐明晰，从而将问题暴露出来。从信号的来源可以追寻信号的发出地，可以确定问题的位置，信号数量越多越易找到问题所在，但也预示着危机爆发的可能性越大。第二层是信号与特定问题的关联，即信号与特定的危机类型、影响、冲击和损失等联系起来。特定的信号代表特定的含义，将信号与潜在问题联系起来，使信号具备一定的含义，这层关联使企业的注意力转向需即刻解决的问题。第三层是信号与特定行动的关联，即出现这些信号，企业需采取哪些行动。信号并不能告诉人们要做什么，而是日常的经验与知识告诉人们出现某类信号就该采取某种行动，这是一种信号与行动的匹配机制，可以赢得危机处理的时间。

在危机信号侦测的过程中牵涉两难的选择：信号多一些可以有利于问题的确定、采取行动，但信号多也意味着危机爆发趋势性的增强。故在现实中希望出现的信号越少越好，而危机信号侦测就要从这少而微弱的信号中发现问题。

（二）面向状态转换的警报解析

信息社会的危机预警是一种全员、全程的主动预警，预警主体（用户）从预警客体（企业）查寻出各种危机信息并解析它们的形式、含义和效用，从而为危机处理赢得更多的主动权，将预警过程平民化、全员化和整体化，预警的目的是能让企业选择从常规状态转换到非常规状态的时机。

1．警报查寻是预警主体从企业的环境和运营过程中寻找危机征兆的过程，是用户查寻符号与企业危机征兆符号的匹配过程，包括符号类型及组合，相应的输入、输出而产生的剌激、注意等结果。企业与用户相互传送的信息在语法结构须保持一致，要求企业内部的专业用语在考虑保密的基础上要尽可能统一。企业的发展战略定位，产品和服务类型及特色，企业文化等决定了企业会以何种形式传递信息，并显示出企业的优弱势。关键是企业是否有恰当的激励机制，将相关问题有效地暴露，让预警主体发现征兆，使用户对企业形成感觉、并获得危机信息数量上的满足，为警报认知提供原材料。

2．警报认知是预警主体以自身知识去审视企业的运营状况的过程，即将自身知识表现形式与企业运营表现形式进行比较，建立起基于某一角度（如人力、产品质量或财务）的认知框架。关键是用户的素质，素质越高越能将多维的要素进行关联，形成企业危机的“认知图式”。认知的过程就是客体与主体从不相干、交叉、重合到外包含的递进过程［7］，不相干认知是危机信息的主客体语义各自独立，并无联系。这时用户与某企业的运营没有任何关系。但是，由于危机的扩散性有可能影响其生活，他的认知是基于自身免疫力提升的认知，关注总体的危机认知，而不是某企业的危机情境认知。

交叉认知是主体利用原有知识与客体作用，产生针对专门客体的认知过程，也是客体逐步进入主体认知图式的过程。这一过程一方面取决于主体的扩张力，另一方面取决于客体信息的深浅度。这时企业的产品和服务影响到了预警主体，使他关注企业危机情境，并尽可能避免影响，大多是企业产品和服务的用户，主要针对企业危机情境及其产品和服务的认知。重合认知是主体将客体显性化，是主客体在危机情境中一体化过程。多是企业员工所进行的认知，将自身融合在企业的运营过程中，是双向的主动认知，员工利用自身对企业运营的了解，从多角度认知所出现的问题，并力求获得企业的认同，参与到危机应对的行动中。外包含认知是经多次认知的结果在主体头脑中完成自组织的学习过程，改变、完善自身认知图式，使主体突破客体的限制，使认知主体对具体信息的使用能力不断提高，从而达到主体包含客体。这也是政府、行业协会、企业股东、供应商、分销商等利益相关者的认知行为，它们已不仅仅关注危机企业，而且更关注危机扩散所引发的其它更宏观层冲击，会站在更广的战略角度审视企业危机，并采用某些强制手段要求企业认同其认知结果，并依次采取行动。

3．警报激发。这一层次是信息使用，是客体信息的表现和认知主体的操作，是预警主体以警报认知为基础，实施信号强度测评和危机评估并发出警报的过程。信号强度测评决定是否将征兆信息转化为危机信息。依据一是某类征兆信息出现频率，二是征兆信息出现的种类数量，三是及时的控制措施能否有效阻止这些征兆信息再次出现，四是是否有连锁反应出现。当信号超过一定程度、转化为危机信息时，就要进行危机评估并确定警报临界点。危机评估是对危机的发展趋向进行预测并对危害程度和爆发可能性进行估计，主要采用双因素评估法，即危害度和发生概率估计。危害度可采用特尔斐法，先得出评估项目、标准和权数，再由专家打分，分数的加权平均即为危害度。发生概率估计可采用先验信息分析法，即对以前发生的危机历史数据进行统计，定量分析这些数据，从而确定类似概率，若没有历史数据，则可采用危机发生条件和发生概率来确定。最后确定危险指数，危险指数=危害度×危机发生概率。将危险指数划分为高、中、低几档，确定发出警报的临界点。在实践中，警报临界点的确定必须考虑企业的干预成本，虽然在警报发出前也有行动，但警报一旦发出，行动将是一种在压力状态下的行动。故是否发出警报不仅取决于信号本身维度，还取决于关联的问题性质，处理的效率等因素。

三、危机应急规划

如何迅速从正常状态转换到紧急情况的能力是危机准备的核心内容，危机准备中针对危机情境中可能出现的情况制定相应的行动方案，使危机处理人员在压力环境中能有条不紊的实施处理行动，并实施训练，培养危机处理人员的危机应对能力。

（一）面向行动指南的应急计划

应急计划能在组织具有的行动之间起高效协作作用，能对牵涉到的因素进行预警和清晰指导，对危机现实的和潜在后果进行持续评估，并保证商务的持续运作［8］。建立应急反应的行动指南，为企业危机反应实施指导，减少重叠和多余的作业，并建立起控制标准，包括组织建构和行动方案。

1．组织建构。危机准备首先要建立危机管理全程决策和指挥的危机管理小组，在小组的协调控制下建立高效行动方案。作为一个有效的危机管理小组是由多人组成的复合系统，为管理紧急事件而担任不同角色，具有在巨大心理压力下工作的能力［9］。

（1）资源型，需了解企业资源类型、数量、质量、存放位置、配置的便利度和极限承受力，要明白各类资源的重要级次，不同资源的调度与转移规范，并具有支配资源的权力，一般由企业的最高领导担任。

（2）技术型包含两类：一类是针对企业产品和服务的技术，如化工类企业中化学物资处理专家，食品类的检测专家等，他们与资源专家区别是，前者侧重资源的总体定位与配置，是宏观的调度，而技术专家只是针对特定资源的处理，是微观上的操作；另一类是计算机、网络专家，他们的作用是在危机情境中将相关危机情境信息通过向外发布，以寻求外来援助，建立以技术为支撑的现代信息交流渠道。

（3）关系型。负责企业各内部机构间的协调，企业与外部组织以及顾客的沟通，以维护企业的形象，建立人文支持的新型信息沟通框架。CMT的组织结构是一个能全面协同的PNITDS自组织系统［10］，即P(purpose)目标，微观上是CMT建立目标，宏观上是企业的整体社会目标，故危机准备除了考虑应对各种危机外，还必须考虑企业的发展战略和企业的社会责任。N(number)，参与到CMT的部门数量，在考虑纳入危机管理小组的部门时，必须考虑到商业计划的持续性，必须有相应的部门维持企业的核心产品与服务。I(interactions)交互支持，即不同危机时，牵涉部门的详细清单以及部门间联系的路径。T(type)参与者为完成目标任务的沟通模式，虽然企业的网络化已有一定成效，但在危机情境中传统的沟通方式却显得更为有效。D(duration)持久力即在危机中成员面对压力时的行动能力,这靠平时的危机训练和企业文化维持。S(source)基础资源包括内部和外部资源，内部资源重点考虑与核心竞争力相关的资源，外部资源重点考虑顾客群的不同需求和利益相关者的核心利益。

2．行动方案。行动方案是在有限信息、有限资源和有限时间下的行动指南，可以有效防止“鸵鸟效应”和“第一辆出租车”反应，是企业采取的具体行动手册，包括遏制方案，情境控制和善后方案。

（1）遏制方案是危机刚刚爆发时的行动，在于遏制危机的进一步扩大。主要是对危机情境的识别和分析，并以此为基础进行早期干预。采用危机列举法、草根调查法、报表分析法、作业流程法、实地勘察法、问卷调查法、损失分析法、大环境考量等方法判断危机冲击的可能程度［11］。遏制方案一是要对情境信息流向进行引导，使其流向相应的危机管理小组成员。二是对情境信息进行分析，对于各种形态表现的情境要同一定的危机类型联系，采取相应的人员、资源调配、内外部沟通等预处理措施，使危机在爆发初期得以及时处理。

（2）情境控制。针对情境以及其迁移的路径而制定和调整现在行动计划，通过危机情境中的信息传递、确认、理解，并依此作出反应。应急行动关键是速度，故情境控制方案要直接、明了，直接指定危机处理人员行动次序和资源取舍的标准，使情境中相关的人、资源都能在第一时间得到控制。在准备阶段多采用“未来情境规划法”进行“情境模拟”来预测危机情境［12］，通过对以前案例中危机情境的分析实施，采用虚拟现实技术，利用计算机摸拟情境控制效果［13］。

（3）善后方案。测评遭受危机后的企业状况，为其商业计划恢复提供指导。系统的回顾危机处理中的情境识别与分析，恢复正常运营的条件，资源调配工具，信息传递、媒体沟通、设备维护等技巧和方法，获取提升企业能力的知识，并从企业发展理念、战略、体制等多方面实施修补。危机善后是推陈出新的过程，其方案在于全面性和知识性，尽可能的考虑到危机中多方面的人、财、物变化，总结经验教训，避免类似危机的再次发生。

（二）面向能力提升的模拟训练

有计划的训练可以创造出一种紧急状况下的场景与冲击，使参与者通过扮演相应角色而增加对危机情境的熟悉度，提升处理危机的能力。传统的训练时间、人财物等耗费大，也很难创造出与未来可能出现的危机极其类似的情境，难以形成特殊情境下的感觉；同时，训练周期往往较长，计划难以在训练过程中进行调整，这些缺陷使得传统训练必然被虚拟模拟训练所取代。虚拟模拟（virtual simulation－VS）是利用虚拟实在技术（virtual reality ）将将训练要素蕴含在虚拟现实环境中，通过信息处理，创造一种虚拟环境来再现预设的各种现象。训练的物理成分成为非必须要素，节省了物质耗费。不需事先定义各种形态，在训练过程中可随时“即兴”改变方案，主要包括信息搜寻、情境创设、意念排演、批判思考、计划修正等过程［14］。

1．信息搜寻是虚拟模拟的基础，是根据企业可能遭受的危机，采集相关信息的过程。主要搜寻作为客观背景的企业现有状况，也即企业危机倾向的判定指标，用来确定需创设的情境类型与意念排演的区域。搜寻参与训练者自身原有的知识与经验，要将其转化为信息，用于训练。

2．情境创设。情境是虚拟模拟训练的平台，是训练中信息的发源地，承担信息源的角色。只有面对一定的危机情境才会出现相应的问题，才能产生处理的方法。所以，在情境中尽量多地寻找、暴露问题，宏观上，这一信息源应是企业问题的核心反映处，要总体上定位于危机防范企业的发展战略。微观上要将问题尽量细化，并以不确定的方式出现，使训练者在短时间内作出决策，以达到训练目的。可见，情境创设实质上是整个训练的规划与任务的汇总。创设一个有效的情境，可使训练者从中在认知、行为等各个方面得以训练。

3．意念排演是训练者根据情境中的各种事件，采取应对方式处理危机的过程，是训练者对危机处理措施在头脑中的排演。效果由情境中事件任务的复杂性和训练者自身原有知识状况决定，同时也受所提供的模拟软件功能的制约。这种排演可采用个人形式，亦可采用群体形式。通过这种排演会发现许多新问题，即情境中的“新因素”，反馈给情境创设，根据新因素调整情境、产生新情境，而新情境的产生又需要新的信息搜寻，重新审视企业状况与自身知识水平，这是一个循环的多次反复的过程。

4．批判思考是在情境创设与意念排演过程中不断进行批判性的思考，以完善情境与意念排演。一是思考这两个过程的本身完善性，二是思考这两方面的互相触动效果，以及由此产生对整个训练效果的影响。批判性思考是一个学习的过程，一要防止对局部现象、片面信息的轻信，二要防止僵化思考，要提供一种基于第三方的思考，“当局者迷，旁观者清”，要善于听取没有参加训练的人员客观的评价，使整个模拟环节、训练效果得以不断完善。

5．计划修正是虚拟模拟训练最终目的——不断完善防御计划，使企业为危机做好准备。通过意念演习产生危机应对的方案，将这些方案反馈到原有防御计划。使防御计划得以多次反复修正，从而提高企业危机防范力。

虚拟模拟训练是信息时代一种有效而便利的训练方式，任何企业都可借助于现代信息技术的支撑行使这种训练，使企业危机准备工作不断完善。它不仅仅是信息技术的应用，更重要的是创设一种由信息构成的空间，在这一空间中进行各种假设和模拟。与其说虚拟模拟是种手段，倒不如说虚拟模拟是种理念。

四、结论

基于企业发展定位和危机管理过程任务认知的危机防范，确定危机准备的战略地位，并为管理者提供危机防范理念和方法。基于信号侦测和预警的发现机制，强调信息的捕获与认知。应急方案制定和模拟训练，得到危机应对手册并提升企业的危机反应能力，从而形成由防范、预警和应急构成的企业危机准备三维规划框架。通过三维规划框架可为企业确定面对危机的总体态度，建立围绕增强企业免疫力进行的识别和评价企业弱点，防范发生，制定计划，应急处理，危机沟通和监控、评价与调整等危机顾问理念［15］。构建危机管理的类型、机制、系统、风险承担者和危机管理方案等最佳行为模式，形成信号探测机制，危害控制机制和无差别学习机制［5］；同时，在危机准备过程中要考虑用户期望、能力峰值。用户期望指企业对危机的反应体现企业对社会责任的承担。不同类型的用户对企业的期望不同，所以危机准备活动要充分考虑企业自身品牌地位和不同用户群的期望，根据企业自身的性质、产品和服务的主要对象，确定相应的准备内容。能力峰值指准备活动要以企业现有可调配资源为基础，使各项准备活动能有现实基础 ［16］。

参考文献：

［1］ Bradley W. Mayer, Jimmy Moss and Kathleen Dale. Disaster and Preparedness:Lessons from Hurricane Rita［J］．Journal of Contingencies and Crisis Management, 2008(1):14-23.

［2］ Jerry Nilsson and Kerstin Eriksson. The Role of the Individual-A Key to Learning in Preparedness Organizations［J］．Journal of Contingencies and Crisis Management,2008(3):135-142.

［3］ Zachary Sheaffer and Rita Mano-Negrin. Executivesorietation as Indiecator of crisis management policies and practices［J］．Journal of management studies 2003(2):573-606.