完善民营企业人力资源管理的对策

李胜荣

[摘 要]人力资源是现代企业中最重要的资源，如何有效开发、科学管理和合理利用人力资源是企业走向成功的关键要素之一。本文通过对民营企业人力资源管理的现状和问题进行分析，探索民营企业如何改善其用人、留人、育人机制，以完善民营企业的人力资源管理。

[关键词]民营 家族式企业 人力资源 对策

一、民营企业人力资源管理的现状分析

1.选人用人唯亲而举

90%民营企业的财务管理控制在家庭成员的手中，中、高层管理人员约60%左右是朋友、老乡或家庭成员。大部分民营企业不仅在初创时期由亲朋好友组成管理层，而且当企业发展到一定的规模时，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍了企业的发展。这样的企业就象人类近亲繁殖一样会不断退化。具体而言，由亲朋好友组成企业管理层会造成三种负面影响：

（1）“自己人”“老家人”往往文化层次不高，缺乏现代管理的知识和管理思想，对市场经济体制及其运行机制了解甚少，导致高层决策短视，无法顾及长远发展战略，甚至出现重大决策失误，遭来灭顶之灾。

（2）“皇亲国戚”大量涌入管理层，造成企业内的非生产性耗费不断增加，对科学化的管理和指挥极为不利。处于管理层的亲朋好友因为特殊关系，并不一定全心全意为企业着想，甚至会出现中饱私囊的恶劣行为。

（3）许多管理岗位被亲朋好友占用，造成岗位“稀缺”。它会阻碍企业真正有用的人力资源进入，而“自己人”的素质又不高，不适应专业化的工作要求，造成低质量，低效益；另一方面，又严重影响了员工的工作积极性，形成企业人力资源管理“唯亲而举”，而不是“唯贤而举”的不良形象。

2.人力资源流动频繁

目前很多民营企业，在人才市场上招聘时往往以优厚的工资待遇、良好的工作条件来吸引人才。许多人才为了实现自己的抱负，纷纷带着一腔热情加盟，但当他们到了企业后，企业不能或不愿意兑现原有的承诺。一些企业甚至把提供的工作条件和有关待遇等投资视为额外支出，将人才成本压的很低。

由于民营家族性企业的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建设和激励等方面的问题，使其难以留住优秀员工，跳槽现象比较普遍。这种人力资源流动过于频繁的现象会对企业产生以下不利影响：加大了企业的人力资本损耗，使人力资本的使用成本上升；使企业正常的生产经营秩序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且也有损企业的形象；影响企业员工队伍的结构优化，跳槽员工大多是企业中的骨干力量，这些人员的流失使企业员工队伍老弱化率上升；对企业其他员工造成很大的心理压力，同事的跳槽对留下来的员工造成了负面影响，使他们对企业产生不满，对自己的发展失去信心，形成了“狡兔死，走狗烹”，“人未走，茶就凉”的人力管理资源局面。

3.人才管理形同虚设

许多民营企业缺乏依靠人才来发展壮大企业的长远眼光，对开发人才资源的积极性不高、主动性不强，往往只满足于企业尚能在当时的环境中勉强立足，不愿花人力、精力、财力引进高素质人才，使企业发展的速度放慢，甚至丧失难得的发展机遇。虽然也有部分民营企业对人力资源管理的重要性有很深的认识，甚至还专门设立了人力资源管理部门，但这些人力资源管理部门的主动服务意识还不够强，内功修炼不够，无法与企业其他部门较好地进行沟通和联系，无法明确自身职能和其他部门职能的联系和区别。因此易导致工作目的不明确，出现人浮于事的现象。就目前来说，许多民营企业的人力资源管理部门只是一个“摆设”，附属于行政部门之下，不但发挥不了丝毫的作用，而且由于家族性企业的缘故，人力资源管理处处受制于人，加大了企业的组织成本。

二、完善民营企业人力资源管理的对策

1.规范劳动用工制度

改革开放以来，企业雇佣的临时工、合同工、兼职、咨询等各类人员的数量迅速猛增，与传统的雇佣合同制相比，新的雇佣合同制应考虑到企业与员工的需要，而不只是单纯地满足企业减低成本、灵活用工等短期需要。笔者认为，现代员工的劳动合同应包括劳资、岗位说明、企业文化等在内的人力资源各个方面的详细条款。可惜的是，从近年来大中专院校毕业生的就业情况看来，很多民营企业或合资企业在与毕业生达成口头协议后却没有签定比较正规的试用或劳动合同，从而出现了有工作毕业生不敢去，也不敢放心去做的现象，因为这样的协议缺乏应有的安全感。所以说，规范劳动用工合同对企业招人、用人都有很大的裨益。

2.完善人才引进机制

民营企业只有从战略高度，树立人才储备意识，具备识才的慧眼、聚才的方法和用才的胆略，才能努力营造吸引人才的机制和环境。在人才引进规划上，要跟上企业发展的要求，要有前瞻性、战略性；在人才引进结构上，要科学合理，既要有数量，又要有质量，年龄要形成梯形，循序渐进，每年都要引进一定数量的人才；在人才引进专业、类型上要文理并重，把管理放在适当的位置上，合理引进经营管理类人才；在人才引进手段上，要善于利用社会化、网络化、市场化的手段，要主动适应，积极走出去，招聘到适合企业发展的急需人才；在人才引进过程中，企业应该让应聘人员获得比较客观、详细的信息，了解他们应聘的职务和将要从事的工作。这样一来，他们会对自己选择的职位感到更满意。

3.改进选人用人观念

人才的使用也是开发，要抓好现有人才的使用性开发，改进选人用人观念。要树立不拘一格、用当其时的观念。各类人才，都有其才能发挥的最佳时期，这是人才开发的时效原则。用人必须及时，以实现人才效益的最大化。要坚持用当其时，敢于破格，讲台阶而不拘于台阶，讲资历而不惟资历。要树立扬长避短、用当其才的观念。用人要知人善任，因能授职，使其才位相适，用得其所。同时，在人才使用中要考虑人的现实能力和潜在能力。对于岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于其现实能力，就是所谓的“专业对口”。而对于岗位职责不明确的工作，像一些创新性的工作、新开设的业务，就需要更多地考虑人的潜在能力。要树立为职择人、任人惟贤的观念。在人才选拔手段上，要注意内部发展人才和外部招聘相结合。发展和提升内部员工可以巩固企业文化，但它会使企业放缓吸收新管理、新技术的速度。而在企业外部招聘过多的员工，由于缺乏与同事共事的经验，也会使企业陷入难以形成一致管理团队的危机。要树立着眼群体、互补互济的观念。在做好对个人素质全面考察的同时，要注意放到群体结构中全面衡量。做到成员间才能、年龄互补，知识、智力、气质互补，使班子结构合理，产生最佳效能。

4.重视员工职业设计

随着市场经济的高速发展，员工对自己的职业发展方向越来越明确，他们要求企业管理人员改变传统企业统一规定的职业发展道路。在一些组织规模较大的民营企业中，员工可能不再是在管理人员的监督下逐步晋升职务，而是靠自己的才能发挥得到职务的晋升。民营企业应该重视员工的职业生涯设计与方向的引导。根据不同员工的情况，设计与创造不同的职业发展方向。在企业管理实践中，许多企业高层管理人员已意识到不同的员工追求的职业发展方向是不一样的。在企业管理过程中，高层管理人员应该根据专业技术人员的专业能力以及他们对企业的贡献大小，相应提高他们的待遇和地位，而不是迫使专业人员为了晋升而承担管理工作职务。

5.完善人才考核机制

考核在现代人力资源管理中处于核心地位。现阶段，民营企业在人力资源考核上还比较粗放，不能适应形势的发展。在考核内容方法上应考虑要素分解法，对德、能、勤、绩四个方面的考核内容进行要素分解，并细化、量化。可将考核分为“德能考核”与“勤绩考核”两个大项进行。将德、能考核放在年终进行，将勤、绩考核放在平日，最后将德、能、勤、绩四项得分相加，得出其考核总成绩。在考核基础上应尽快建立和完善与人才贡献相适应的收入分配机制和激励机制，高级人才要给高薪报酬，一流成果和业绩要给予一流回报，对有突出贡献的给予重奖。要研究制定落实知识、技术、信息、管理等生产要素参与分配的具体办法；研究制定企业经营管理者收入与经营业绩挂钩的具体办法；积极试行年薪制和持有股权等分配形式。

6.努力留住优秀人才

要想留住企业优秀人才，首先，民营企业应该重视员工的文化知识和素质技能。企业管理人员应根据员工的技能，作相应的工作安排，也就是说企业要根据员工的能力设计工作任务。其次，民营企业应改变传统的工作任务设计方法，不断探索本企业特性，不断创新模式，以便留住优秀的人才。最后，民营企业还要打造核心企业文化。企业文化是企业的核心竞争力，杰出且成功的企业都拥有强有力的企业文化。一个企业的文化起源，往往同公司创始人的思想意识、创业精神、工作作风、管理风格、个性、素质、品格等有着直接联系。优秀的企业文化，必须是能够保证员工有更多学习机会和发展新技能的文化，必须做到通俗易懂、深入人心、朗朗上口。企业一旦形成属于自己的适合的文化氛围，便能够让企业员工接受并融入文化之中，使员工对企业产生归属感和认同感。让员工觉得在这种文化之中，自己永远有自己的角色，那么该企业的人力资源管理算是成功了一半。