传媒公司多元化经营财务管理浅析

【摘要】在传媒公司多元化经营业务越来越普遍的今天，财务管理也面临着新的挑战。如何防范多元化经营中的风险，有效控制和核算成本，确保资产保值增值，本文尝试从事前财务主动介入，事中精准核算反映，事后加强监督、完善闭环管理体系的角度做一浅显的分析。

【关键词】财务管理多元化经营传媒公司

在大力倡导发展文化产业的当下，多元化经营已成为传媒行业发展的必然趋势。大到集团吸收社会资金，组建股份制公司形式的多元化投资，例如收购刊号办杂志，出版免费地铁报纸，试水数字出版、电影放映，完善产品线和产业结构；小到各传媒公司日常经营业务的转变，经营形式突破了传统的广告、发行和印务，常常以开展各类社会宣传和媒体活动的形式出现。传媒公司经营业务的转变，无疑提高了社会层面的认知度，增加了外部收入，符合文化产业追求社会效益和经济效益统一的发展原则。同时，通过开展多元化的经营业务，增强了文化产业盈利能力，强化了传媒公司各利润中心的互动。

在实际操作中，传媒公司经营活动的多样性和活动过程中各方信息的不对称性，给多元化经营财务管理带来了新的考验。如何防范多元化经营业务风险，有效控制和核算成本，确保资产保值增值，在财务管理层面是一个渐进和逐步完善的过程。本文试从事前主动介入、事中精准反映、事后必要监督的角度做一浅显的分析。

一、事前控制

事前控制需要财务主动介入，编制合理预算并按权限审批，从而控制项目的经营风险和法律风险、涉税风险，促进利润指标的顺利实现。

（一）财务主动介入

财务参与多元化经营管理，不能停留在重核算、轻管理的低水平状态，介入时机最好从项目立项开始，以便了解项目，熟悉项目，服务项目。传媒公司在进行多元化项目决策时，必须要求财务管理人员参加决策的制定，因为财务掌握的过去和现在的相关信息可以为项目决策提供参考依据。财务人员也要发挥主观能动性，从财务角度积极主动介入传媒公司的多元化项目论证、决策，在经营项目的可行性分析、计算项目预计收入和成本、预测项目的现金流量等方面有所作为，避免后知后觉地被动服务。

（二）授权审批备案

授权批准控制是一种有效的事前控制，主要是指在业务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。符合集团整体战略需求的多元化业务在给公司带来种种好处的同时，也存在着固有的市场风险。由于受自身能力、知识和信息等主客观条件的约束，使得企业难以对将要开展的多元化项目作出十分准确的预测和判断，相应增加了经营的难度和风险。

为控制多元化经营带来的风险，内控制度中应有董事会对总经理在业务活动中的权限规定的相关内容，根据活动的性质、规模大小等不同方面给总经理相应授权，对一般性的业务开展做出利润率的考核要求，如果涉及新型业务模式，还需经公司董事会讨论通过并备案。对外签署的合同，应尽量采用经法务部门起草审核的格式合同，明确界定双方的权利和义务，规避多元化经营活动中的法律风险。

（三）编制预算

全面预算管理是财务管理的“龙头”和基础性工作。开展多元化经营应在年度预算方案的基础上，由业务部门编制详细的项目预算，细化收入、成本、利润，一般项目必须达到年度总预算的平均利润率，个别旨在创品牌和扩展知名度的含公益性质的社会活动，如利润率偏低则需提高审批级次。财务在复核项目预算时重点关注非正常性的支出，对大额开支要求提供详细的支撑材料，并与其他类似项目比照，在充分掌握多元化项目的市场行情、经营特点和可比数据的基础上，进一步发挥财务管理的能动性。

在开展预算项目的成本分析时，对于可明显区分固定成本和变动成本的业务，可以根据业务的性质加以区分。例如开展民乐及摄影培训活动，讲课费、场地费是固定费用，项目的边际利润为每位学员的学费扣除其固定的文具、餐饮等随人数增减而变动的费用，然后据此计算出边际收益和边际收益率，从而得出相应的业务量，以优化项目利润和利润率。对开展多元化业务活动时绑定广告、发行等传统业务的，可将不同的业务类型分解开来，区别对待。

（四）税收筹划

税收筹划本身就是财务管理的一个重要组成部分，多元化项目的开展一方面会在增加收入的同时产生营业税金及附加和文化事业建设费等成本费用，作为收入的减抵支出，另一方面业务流程的不同设计又会导致税负的不同。因此，财务可以根据实际业务的开展，提供多样化的流程设计供参考和选择。

例如，对网络团购这一新业态进行税务筹划就很有必要。首先，在主营业务收入税种选择方面，采用网站组织有共同需求的买家向商家集体采购，事后网站获取一定比例的回扣作为收入，可以缴纳营业税及附加；采用网站联系货源，以团购的名义在网站上直接销售商品的形式开展，则需缴纳增值税。其次，在税收优惠方面，如果获得“电子商务服务企业”认证后向地方财政主管部门提出营业税或增值税返还申请，最高申请返还比例可为区一级留成部分的80%。又如 “营改增”对传媒公司这类现代服务业开展多元化经营在税收筹划上提出新的挑战，财务人员必须密切关注，使税收筹划在传媒新业务展开伊始就赢得先机。

二、事中管理

事中管理要按照预算报告的详细规划进行成本控制，精准反映收入和费用使用情况，及时确认项目的收入、成本，为事后结果提供及时的过程反映。

（一）精细化核算

通过各财务指标如资金周转率、收入同比增减幅度等直观地反映传媒公司生产经营状况的好坏是财务管理的基础。为了按照预算报告的详细规划进行成本控制，所有的多元化项目可以按核算项目来设立明细账目，原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制。如果财务核算使用了ERP等信息化管控系统，可以将多元化项目灵活添加到收入、成本、费用类会计科目中，财务管理人员就可以及时汇总并对照事前编制的项目预算报告进行成本控制，有利于提高财务信息的及时性和准确性。

精细化核算还要求项目成本费用的开支应与项目收入匹配，必要时采用完工百分比法结转收入和成本，避免因收入、成本确认的滞后导致的财务报表数据大起大落，从而有效地反映公司的真实经营状况。

（二）刚性执行预算

分解细化的预算为多元化经营管理奠定了基础，但要使预算真正成为经营行为的硬约束，关键是要用强制的力量去执行。有时候在事前辛辛苦苦编制的项目预算不能成为业务的“硬约束”，一句“计划没有变化快”的借口就开脱了干系，最终无法根据预算来控制实际业务活动。其实，预算的准确性和预算控制力是有相互影响作用的，预算执行的随意性也是造成预算准确性的重要原因。因此，通过规范预算执行和调整过程，可以培养刚性的预算执行意识，端正预算编制态度，逐步提高预算编制能力，最终完善多元化项目的事前控制。

三、事后监督

事后监督侧重于对结果与预算对比的分析研究，发现预算执行中存在的问题，为后期编制多元化经营项目预算提供参考借鉴，确保公司价值最大化，维护资产的安全完整。

（一）财务分析与评价

财务分析除了能够帮助管理者评估公司是否实现了预定目标，还能为管理者的决策提供参考依据，必须对预算目标执行的成绩与缺陷、经验与教训、差距与原因等进行全面的分析评价。具体操作中，按照总体预算目标，可将预算编制数与实际发生数进行明细比对，找出差异较大的项目单独进行说明；对周期性发生的业务，可对照以前业务的收支情况进行比较分析。运用财务预算评价体系对项目的财务效益、资产营运、偿债能力、发展能力等状况进行客观评价，通过对各项指标的定量分析了解项目的费用控制是否理想，进度控制是否合理，避免单一指标反映项目进展情况的弊端和不足，为期终的绩效考评积累资料，起到承上启下的作用。

（二）完善闭环管理体系

多元化经营的预算管理是一个闭环的系统化过程，即确定预算方针目标、具体编制预算、监督预算实施、分析反馈预算结果。同理，财务分析与财务控制、财务预测、财务决策、财务计划一起构成财务管理的循环体系。之所以重视项目的事后监督，是预算控制和财务管理的需要，通过事后监督考核，提供财务分析报告，便于决策部门掌握多元化项目整体完成的实际情况，对发现的问题积极向业务部门反馈，形成并完善闭环的项目管理体系。

总之，传媒公司多元化经营中的财务管理是一项系统的管理活动，贯穿于业务开展的始终，渗透于传媒经营管理的全过程，事前、事中、事后三个财务管理环节是紧密结合，缺一不可的。事前控制为事中管理提供依据，事中管理为事后分析提供保证，事后分析又为下一次的事前控制提供了借鉴的基础。传媒公司和其他企业组织形式一样，具有自身的特点和规律，在实践操作中，应结合企业的具体业务特点，灵活运用预算管理、成本控制、财务分析、财务控制等方法，做到事前主动介入，事中精准反映，事后必要监督，让财务管理落到实处，管理职能得到充分发挥，从而使传媒公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

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作者简介：李晓宏（1969-），男，湖北云梦人，现任无锡日报报业集团财务中心财务主管，会计师职称。

（责任编辑：刘晶晶）