企业集团财务战略研究

【摘要】 随着集团公司产业升级和大集团建设的不断推进，传统财务管理模式已不能适应企业发展的需要。文章应用现代财务管理理论，通过研究制定与企业总体发展战略相匹配的财务战略，实施财务战略管理，促进企业财务管理水平的进一步提升，为企业战略的顺利实现提供财务支撑。

【关键词】 企业集团； 财务战略； 西山煤电

一、财务战略理论概述

随着现代企业环境的重大变化和战略管理的广泛推行，财务管理在企业管理中的地位也提升到了战略高度，战略思想在财务管理实践中得到日益增强。同时，国内外学者从环境、企业战略、企业价值系统、财务治理等不同角度对财务战略的相关问题进行了深入系统的研究，取得了一定的成果，推动了理论向实践的转化。综合国内外学者对财务战略的不同描述，笔者认为现代财务战略是指基于现代企业财务管理理论，在企业发展战略统筹下，以企业价值分析为基础，以促进企业可持续发展、提升企业价值、防范企业风险为目的，用哲学的心态和战略的思维系统地规划企业财务管理活动的全过程。财务战略作为企业战略体系的重要组成部分，由于其吸收和借鉴战略管理精髓，因而具有“战略”的共性，即全局性、长远性、导向性、动态性，同时由于其依赖于财务管理的理论与实践，因而又具有“财务”的特性，即支持性、相对独立性、全员性、互逆性。

二、财务战略环境分析

财务战略管理的起点是企业财务战略环境分析，通过战略环境分析，管理人员可以对企业所处的外部环境和行业结构、顾客需求、企业自身的资源状况和能力有比较清楚的了解，从而确定企业财务战略的具体目标。笔者就集团公司的基本情况以及制定财务战略所处的内外部环境进行阐述和分析，以便为下一步财务战略的设计和制定打好基础。

（一）企业外部环境

从宏观经济形势看，在全球经济低迷的形势下，中国经济增长延续了下行的态势，而且经济增长回落的步伐有进一步加大的趋势。随着紧缩调控效应继续显现，煤炭下游钢铁行业开工率和产量下降，煤炭需求增速继续回落，库存急剧增加，价格全线下跌，应收账款快速上升。受油价上涨、电价上调、煤矿安全投入增加等增支因素影响，煤炭成本呈刚性增长态势，经济效益增速下滑，经营风险加大。从煤炭行业环境看，《煤炭工业发展“十二五”规划》对煤炭行业的发展作了详细的规划，重点任务是大力推进煤矿企业兼并重组，鼓励煤、电、运一体化经营，促进规模化、集约化发展，培育一批具有国际竞争力的大型企业集团。从区域环境及投资环境看，山西省作为国家资源型经济转型综合配套改革试验区，使山西转型发展上升到国家战略层面。“综改区”建设的基本原则是“先行先试”，基本思路是“以煤为基、以煤兴产、以煤兴业、多元发展”。“综改区”在山西煤炭工业的转型过程中是“重要抓手”，位居山西“十二五”“十大任务”之首。西山煤电集团处于中国中部富煤大省山西省境内，六大矿区均在国家大型煤炭基地和国家规划矿区内，在时间和空间战略优势上赢得了重要的历史机遇，无疑成为综改区的直接受益者。西山煤电集团也必然要面临再造一个“新西山”的机遇和挑战，不仅仅是规模方面，更是产业结构和经济质量方面。

（二）企业内部环境

西山煤电集团是以煤为主、多业并举、综合发展，跨地区跨行业，产权多元、产业多元、产品多元的大型国有能源集团，其股权结构、治理结构、组织模式较为复杂。2011年末共有子分公司168个，拥有1个A股上市公司，集团公司资产规模达620亿元。集团公司“十二五”规划中明确提出了坚持“做强基础、拓展两翼、改革创新、和谐发展”战略，按照“扩张规模、优化结构、改善质量、提升效益、循环利用、和谐发展”的总体思路，加快新西山建设，转变经济发展方式，优化产业结构，推动企业超常规、跨越式发展，实现经济总量快速增长。在企业发展战略中，关于财务战略基本是缺位的，并且目前企业各板块、各层级的财务管理水平参差不齐，健全、高效运作的财务管理系统尚未完全建立，现有的财务管理难以完全有效地配置资源和实现管理控制，内部管理问题已经凸显，需要系统的财务战略统领集团财务工作，以战略思想来考虑和设计企业的财务行为。

三、研究制定财务战略的意义

财务战略作为企业战略体系的重要组成部分，处于企业战略的核心地位，无论是处于最高层的企业战略，还是市场营销战略、生产战略等子战略，它们的实施均离不开财务战略的支持。因此，研究制定和实施正确的财务战略，将战略思想融入财务管理，运用财务战略管理思想，以期保持和创造集团的持续竞争优势，支撑企业战略，最终推动企业集团的长效发展具有重要的现实意义。

（一）有利于集团更好地适应国家对煤炭产业政策的调整

2012年3月18日，国家发改委印发了《煤炭工业发展“十二五”规划》。该《规划》中指出，到2015年，煤炭调整布局和规范开发秩序取得明显成效，生产进一步向大基地、大集团集中，现代化煤矿建设取得新进展，安全生产状况显著好转，资源回采率明显提高，循环经济园区建设取得重大进展，矿区生态环境得到改善，企业“走出去”取得新成效，矿工生活水平明显提高，基本建成资源利用率高、安全有保障、经济效益好、环境污染少和可持续发展的新型煤炭工业体系。因此，研究制定西山煤电集团财务战略为适应国家对煤炭企业经济政策的调整打下了基础。

（二）有利于集团公司整体发展战略的落实

首先，财务战略是企业总体发展战略的子战略，它是以企业发展战略目标为自己的战略目标，对总体发展战略目标的实现起到支持和保障作用。其次，发展目标的实现需要财务战略。为了更好地实现企业转型、跨越发展目标，从财务战略的高度进一步强化对资金的全面管控，挖掘内部资金潜力，开放性地融入资金，提高资金的使用效益，使发展战略在财务资源上得以落实。再次，防范企业发展风险需要财务战略。为进一步从财务资源合理配置的角度，检验发展目标实现的可能性和存在的风险，从而使总体战略的发展目标以及各个子目标、阶段目标具有扎实可靠的财务保障。因此，我们急需通过研究制定财务战略，全方位地对西山煤电集团的财务管理现状、财务管理流程进行梳理、评估和诊断，制定相应的对策和方案，不断提升企业价值，防范企业风险，促进企业可持续发展，支撑集团总体发展战略的实现。

（三）有利于集团财务管理创新、转型、升级的要求

西山煤电集团作为一个多元化、综合发展的大型国有能源集团，各板块、各层级的财务管理水平参差不齐，尚未建立起一个健全、高效运作的财务管理系统，现有的财务管理难以完全有效地配置资源和实现管理控制，迫切需要系统的财务战略来统领集团财务工作，进而推动财务管理的创新、转型和升级。所谓财务管理创新，就是要研究适合企业自身特点的管理框架、流程、制度和机制；财务管理的转型，就是要由核算型、管理收益型向风险控制型转变，适应企业多元发展要求；财务管理的升级就是要使财务管理活动以企业价值分析为基础，使经营工作以企业价值最大化为目标。

四、财务战略设计的指导思想

以科学发展观为指导，以现代企业财务管理理论为基础，以实现企业转型跨越总体发展战略为目标，创新管理，用战略思想考虑和设计企业的财务行为，用系统的财务战略统领企业财务工作，全面整合财务资源，实现资源的合理配置和有效控制，提升企业价值，有效控制企业风险。扩展职能，发挥决策支持、价值创造、风险控制等职能，建立适应大集团发展的现代企业财务管理体系，全面提升企业财务管理水平，为企业总体战略提供有力的支撑和保障。

五、财务战略设计遵循的原则

（一）促使财务管理体系得到健全和完善

从集团公司现状看，首先要完善经营者层面的财务管理体系，如投资管理体制、开放融资、成本管理、内部控制与财务风险管理方面；其次要完善出资人层面的财务管理体系，如会计委派制度、内部审计约束、出资人预算等方面；再次是财务组织建设、财务人才培养、财务制度安排和财务文化提升等其他方面的财务管理体系建设。

（二）推动财务管理工作转型

就一个企业或企业集团而言，财务管理一般有核算型、管理收益型、风险控制型三种类型，其层次是逐级递升的。风险控制型特点是从战略角度引导生产经营活动，实施价值链管理，是最高层次。分析西山煤电集团的财务管理现状，在战略设计中应明确由管理收益向风险控制转型，并且集团公司以及子分公司都应依据这个总目标，转变观念，扩展职能，积极推动转型的实现。

（三）促使财务管理功能得到充分发挥

财务战略要依托企业集团的战略发展结构，力求使财务战略匹配和支持集团总体战略。财务管理作为现代企业管理的核心，它是以企业管理的总体目标“企业价值最大化”为自己的目标，并把提升企业价值作为自己的本质功能。所以，必须围绕创造价值、支持价值、保持价值做好财务战略设计。

六、财务战略的目标定位

（一）财务战略的总体目标

财务战略的总体目标就是促使企业总价值不断增长，实现企业价值最大化，形成企业核心竞争力，保持财务资源优势，支持企业总体战略的顺利实现。

（二）财务战略的基本目标

1.搭建开放融资平台。搭建开放融资平台，积极获取和管理现金资源，是财务战略支撑集团发展战略必须首先解决的问题，也是财务战略的共性目标。其内涵不仅包括开放地多渠道获取现金资源，还包括积极管理资金，最大限度地发挥资金的使用效率。

2.探索多元管控模式。企业发展必然造成组织的扩张，因此，对集团财务管控模式提出更高的要求。财务系统要结合企业发展战略和不同管控对象，探索多元财务管控模式，参照国内国际知名企业集团多元化战略，健全和优化集团财务管控体系，适应企业发展的要求。

3.强化财务控制力度。通过不断健全财务管理体系，充分发挥财务管理功能，除了解决传统意义上的资金问题外，还必须解决在财务资源配置和使用过程中的管理和控制问题。同时还要关注公司的快速扩张，开展内部控制和全面风险管理，确保集团可持续发展。

4.建立战略保障体系。为了有力保障集团财务管理战略和公司整体战略的实现，必须根据集团实际和未来发展需求，优化财务管理组织，提升财务管理文化理念，培养财务管理人才队伍，提升财务信息系统，能够使企业财务工作建立在良性的持续发展平台上。

七、财务战略体系的建立

对于西山煤电集团来说，通过对企业的发展阶段、发展任务、多元化多层次的体制、收益及风险特征、现代价值观念的转变需要等诸多因素分析，笔者认为，应按照现代财务战略理论建立体系，这种体系依据现代企业财务管理的内涵和外延进行战略设计，突出现代企业集团财务控制和财务治理等方面内容，适用于西山煤电这样大型企业集团的发展要求。这种体系依据财务运营管理的不同视角建立，内容更全面、更完善，主要涵盖以下四个方面：财务治理战略、资金管理战略、控制管理战略和会计管理战略四个子系统。

（一）制定财务治理战略，构建适应企业多元发展的财务管理体制

西山煤电集团公司是由多行业、跨地区、多层次子分公司组成的企业系统。其内部层级多、管理链长，各子分公司形成相对独立的管理循环。同时，企业各成员单位之间往往组成一个相对封闭和完整的产业链条，特别是，近几年集团相继通过兼并重组、战略联合的方式实现快速发展和壮大，使得集团在财务方面呈现出产权关系复杂、财务主体多元、财务决策多层次、投资领域多元、关联交易普遍、集团公司职能多重化等特征。财务治理作为企业治理的重要内容和主要方面，集团总部作为核心，在确立自身主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次企业的不同情况，合理配置财权，构建适应企业多元化发展的财务管理体制，充分发挥集团总部财务调控职能，激发各子分公司的积极性和创造性，实现有效资源配置、价值提升和风险控制，保证企业总体战略的顺利实施。

（二）制定资金管理战略，有效配置资源，支持企业快速扩张

随着集团公司整合重组、并购扩张的加速，资金需求量日益增大，如何开放性地获取所需资金，并得到有效配置，支持企业总体战略，提升企业价值，是资金管理战略的重点。

1.通过制定实施融资战略，开放性地获取现金资源，支持集团快速扩张。融资战略主要是分析和把握企业内外部环境的现状与企业发展趋势，根据企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。在对企业战略期发展资金分析的基础上，通过拓宽融资渠道，综合考虑筹资风险和资金成本，采用不同的筹资方式进行最佳组合，从而确立多种融资手段，筹集所需资金，支持集团快速扩张。

2.通过制定实施投资战略，实现最佳投资效果，支撑企业总体战略。投资战略主要是通过战略管理，发挥导向作用，促使资金投放更好地理解和执行企业战略意图。通过加强投资决策管理，严格决策程序，控制投资风险；通过规范投资的项目管理，保证项目早日落地，早日达产达效；通过完善投资的预算管理，杜绝超预算现象；建立投资退出战略，适时进行战略调整，进而优化资金结构和投资结构，以便集中有限的优势资源实现集团整体战略突破，实现投资的良性循环和增值。

3.通过制定实施收益分配战略，塑造企业良好财务形象，促进公司长远发展。收益分配战略是指以战略眼光确定企业净利润留存与分配的比例，以保证企业和股东的长远利益。收益分配是利用价值形式对社会剩余产品所进行的分配。企业的收益分配战略应遵循既有利于股东又有利于企业的原则。收益分配战略主要包括：资本收益的管理、股利分配政策等。从战略角度考虑，股利战略目标为既要保护股东利益，塑造企业良好财务形象，给投资者一定的回报；又要夯实企业实力，不断充实企业的资本金，促进企业长远发展。集团应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

4.通过制定实施税收筹划战略，提高企业节税效益。税收筹划就是要从企业的全局性战略出发，通过对整个集团的筹资、投资、经营等经济活动中的涉税选择进行事先筹划和安排，达到减轻集团整体性税负，实现集团税后收益最大化。在税收筹划过程中，要做好对国家税收政策的研究工作，加强税收风险控制，同时兼顾成本收益原则，尽可能地降低集团整体税收负担，以获得最大的经济利益。

（三）制定控制管理战略，降低风险，提升企业价值

控制管理主要是研究如何对企业资源配置过程进行控制和管理，其方式包括预算管理、成本管理、内部控制与风险管理、财务参与业务循环管理等。控制管理是财务在企业资源配置过程中履行控制作用的重要功能。

1.通过制定实施预算管理战略，加强协同，促进企业价值提升。建立全面预算管理体系，充分发挥其综合反映、综合平衡、实时监控的作用。通过对业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，实现资源合理配置。全面反映企业实际，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。探索引入EVA价值管理理念，统一集团公司的经营理念和管理目标，增强营运战略、战略决策的凝聚力，促进企业价值提升、风险防范和可持续发展。

2.通过制定实施成本管理战略，全员参与，提高核心竞争力。建立全面成本管理体系，着眼于改善整个企业的成本环境，从企业的整个价值流程角度，以更宽广的视角，调动全体员工的积极性，实施全过程成本管理、全方位成本管理和全员成本管理。要建立全面成本管理的责任体系和制度体系，明确职责分工，充分发挥全面成本管理系统效能。加强消耗物料的计量、验收、领发、清查等成本管理基础工作，堵塞管理漏洞。加强预算管理，分解落实指标，严控预算外支出。开展回收复用、修旧利废和创收增效活动，降低产品成本。建立全员成本考核和评价制度，加强激励和约束作用，提高全员成本意识。

3.制定实施财务风险管理战略，建立风险预警管理机制。从战略的高度，引入全面风险管理理念，完善财务风险预警管理机制，对企业生产经营过程中存在的各种财务风险进行识别、度量和分析评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，以经济合理可行的方法进行处理，保障企业生产安全的正常开展，实现企业发展战略。成立财务风险管理组织，负责企业财务风险管理活动，定期对整个公司财务风险进行识别和评估，形成风险评估报告，集团应针对可能出现的重大财务风险制定风险应对预案，以尽可能地防范和降低风险，减少不必要的损失。强化内部控制活动，明晰内部控制流程，确立流程负责部门，建立关键控制点和关键控制点的控制标准。同时内审系统应加强对企业内控制度的审计和风险管理的审计。建立财务风险预警体系，捕捉和监视各种细微的迹象变动，以利于预防和为采取适当对策争取时间，集团要建立完善的信息管理系统，一旦发现财务风险信号，就能准确及时传至主要人员，以防事态的逐步扩大。定期实施预警，形成风险预警报告。

（四）制定会计管理战略，保障财务战略实施

会计管理战略主要是对财会基础工作进行重新设计，优化财务管理组织，建立财务信息化平台，培养财务管理人才，提升财务管理文化，构建财务战略的保障体系。

1.通过制定实施会计组织战略，提高财务管理效率。会计组织战略是对财务管理组织架构进行战略设计，突出财务工作的管理职能、风险控制职能及公司管控职能。重点是建立总会计师体系，实行集团总部财务管理与会计核算职能的分开，确立大财务转型思路，成立集团财务中心，进一步提高财务管理集中度和管理效率。

2.通过制定实施财务人才战略，打造现代财务管理团队。通过加强人才的培养和引进，改善财务会计人才队伍结构，构建会计人才、财务管理人才、税收人才、金融人才、资本运作人才等各类人才队伍的基本框架，培养财务领军人物和财务骨干队伍，打造现代财务管理团队。

3.通过制定实施财务信息化战略，推进企业信息一体化。财务信息化战略是建立现代信息化平台，推进财会系统与供、产、销等业务系统信息一体化工作，实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，为企业经营管理、控制决策和经济运行提供充足的、全方位的信息资源，以满足企业各级管理层及企业外部各种财务信息需求。

4.通过制定实施财务文化战略，提升财务价值理念。财务文化战略主要是按照企业战略目标提炼经营思想和理念，提升财务价值观、财务变革观和财务使命观，形成长久的文化优势，并加速财务文化的转化，引导和推动财务管理工作进一步提升。

八、财务战略业绩评价与调整

财务战略评价是对财务战略管理工作的总结和分析，是连接财务战略目标和日常经营活动的桥梁。由于外部及内部环境处于不断变化之中，所有的财务战略都将面临不断的调整。因此，通过对财务战略业绩的计量，才能将财务战略的实际执行情况与战略目标进行比较和差异分析，从而及时地采取有效措施，实施财务战略控制，保证财务战略目标的实现。

（一）财务战略业绩评价

企业集团财务战略业绩评价是结合企业集团的财务战略，从战略和价值的角度，采用财务指标与非财务指标相结合的综合绩效评价方法来动态地衡量企业集团财务战略目标的完成程度，并及时反馈信息的过程。平衡计分卡是目前企业财务战略管理业绩评价的最佳方法，它将业绩评价纳入整个管理过程之中，把企业既定的奋斗目标作为业绩评价的起点和管理起点，不仅保留了财务指标，还引入了客户、内部业务流程、学习和成长三个方面的指标，达到沟通目标、战略与企业经营活动之间的和谐关系。

1.业绩的财务评价。财务性业绩指标主要涉及反映企业盈利能力、营运效率、偿债能力状况和发展能力状况四个方面的指标，表明企业的战略及实施和执行是否为最终经营成果的改善作出贡献。

2.有关客户的业绩评价。从客户角度考核管理者业绩是非财务业绩考核中十分重要的一个方面。因为市场竞争是无情的，而市场由客户组成。对于客户而言，主要关心的是高质量、低成本和及时供给等。客户角度的一般评价主要从市场份额、客户满意率、客户忠诚度、获取新客户和客户盈利分析等方面进行统计评价。

3.内部经营过程评价。内部经营过程评价是对企业生产经营的全方位评价，与传统衡量最大的区别是战略目标出发，本着满足客户需要的原则来制定内部经营方面的目标和评价指标。内部经营过程评价主要涉及创新、经营和售后服务，关注的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的内部过程。

4.学习和成长能力评价。学习和成长是指企业投资于员工培训、改进技术和提高学习能力，为企业的长期成长和进步提供动力源泉。对学习和成长能力评价，可以从员工能力、信息系统能力和员工的积极性等方面进行分析评价。

（二）财务战略调整

财务战略作为企业一套总体设想，是一种主观对客观的预测，随着主客观条件的不断变化，会出现偏差，需要及时调整。如在战略执行过程中，随着环境的变化，严重脱离实际或是产生了明显的失误，带来了巨大的风险，迫使企业调整战略。与此相反，由于指挥得力，措施得当，善于捕捉机会，而提前完成了阶段性战略目标，此时也需要调整战略。因此，财务战略的相对稳定性与战略环境的多变性，决定了企业必须根据实际情况，适时对财务战略进行调整，一是为了提高财务战略的科学性，二是为了更好地实现企业财务战略目标。

财务战略调整，是指在财务战略执行过程中，由于实际执行结果与预定目标有明显差距，或者是财务战略设计不再符合实际情况，而对财务战略方案进行必要的修改。企业财务战略调整，首先是对集团各个层次计划与执行结果进行比较，其次是查明各个层次差异的原因，最后综合各个层次差异，调整财务战略。财务战略调整是个动态的过程，这种调整对于新的财务战略的制定具有反馈价值。

九、财务流程再造

企业财务流程再造，是对财务管理过程和财务决策体制进行重塑，以提高财务运作效率，获得成本、质量、服务和速度等经营业绩的显著提高，达到财务管理快速反应、快速决策、有效控制。因此财务流程再造是企业实施财务战略管理的有效方式。财务流程再造应着重加强以下四个方面的工作：

1.优化集团价值链管理。企业价值链是一个价值创造的有机系统，在这个系统中，财务与生产、营销等其他业务交织在一起，优化企业财务管理流程必然会涉及整个企业的经营活动。因此，在财务管理流程再造过程中，必须首先对价值链进行优化，使其建立在价值链管理的基础上，实现企业物流与价值流的同步。

2.提高财务管理流程自身的科学性。在各项具体财务管理业务的流程再造活动中，首先应当按照流程再造思想，对其作根本性的思考和彻底重建，建立科学、先进的财务管理工作流程；然后，对现有的流程进行归纳与分析，挖掘出其问题，对其进行改造与完善。对于财务管理流程，一定要做到文件化和规范化，各项财务管理业务流程必须有明确的流程图，并有相应的文件支持。

3.提高财务流程与业务流程耦合度。在企业价值链中，财务管理业务与生产、营销等业务相互联系，交织在一起。在各项财务管理业务的流程再造中，应当跳出“就财务论财务”的狭隘思想。把财务管理流程融入企业整体业务过程之中，做到财务流程与其他业务流程相耦合。既要着眼于财务管理视角，突出财务管理的特征；又要通盘考虑其他业务，使财务业务与其他业务相协调。

4.促使财务管理流程与内部控制相匹配。财务管理流程的一项重要作用就是控制财务活动。从某种意义上讲，财务管理流程再造就是完善企业内部财务控制系统，企业内部财务控制是企业内部控制的重要内容，财务控制系统的建立应当嵌入到企业内部控制系统之中。

十、结束语

管理创新是企业发展的永恒主题，财务战略管理就是将战略导入财务管理领域的一种应用和扩展，对于提升企业财务管理水平有着重要的作用。通过实施财务战略管理，对企业原有的财务流程系统进行再造和优化，促进财务工作的转型升级。用财务战略统领企业财务工作，立足企业全局需要和长远的发展，引导财务管理实现决策支持、价值创造和风险控制功能，从而有效提高企业财务管理的适应能力和支持保障能力。

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