察古人变法,省组织变革

何世岳

组织如同生物，生老病死无从避免。这个组织无论曾经怎样成功，都必须随着内外部环境的变化而不断调整自我，否则就会很快走向衰亡；变革的目的既是为了延长组织的寿命，也是为了提高组织的生存发展质量，进而有利于社会大众。然而，变革是世间头等难事，成功者鲜有，失败者众多。许多前景如花的企业转眼间美梦破碎，“只要你按下快门，其他的交给我们”，当再次回味这句话时，柯达已经成了南柯一梦。“物不至者则不反”，放弃或错失变革的有利时机，成为了导致组织死亡的高发病因。从组织的领导者到普通员工，面对变革，要么畏首畏尾，要么瞻前顾后，大多是不到逼不得已，不会痛下决心。特别是激进式变革，大都是到了内外交困、万不得已时才进行，如同一个病人，小病延误成了大病，寄希望于手术台上的最后一搏，死生也就难料了。

在我国历史上，商鞅和王安石的变法影响深远。他们所处的时代不同，内外环境也不尽相同，都采用了激进式的变革方式，一成一败，个中原委，耐人寻味。心理学家库尔特·勒温认为，任何成功的组织变革过程都包含解冻、改变和再冻结三个阶段。下面我们主要就从这三个阶段看看商鞅和王安石的变法对当今的组织变革又有哪些启发？

解冻：共舆而驰、同舟共济

组织首先要使目前的状态解冻，从而为变革做好准备，包括否定和批判旧的观念、态度和行为，打破原来的平衡状态和固有模式，使组织成员产生变革的需要。尤其是组织的激进式变革，更要克服变革的阻力，降低成员对未知的恐惧感，从而树立信心，推进变革进程。

建立共同愿景。组织的内外部环境变化是组织变革的动力和成因，许多组织都是经受了来自环境变化所带来的严重冲击后而变革的。商鞅处于新兴封建制取代奴隶制的大变革时代，主要诸侯国之间攻伐激烈。秦孝公为改变落后局面而下令求贤，为“强秦”而变革的愿望异常强烈。秦自襄公逐戎得其地而立国，比之山东诸国，既有文化和地域上的自卑感，也有强大国家的紧迫感，如秦孝公云：三晋夺我河西地，诸侯鄙秦，丑莫大焉。加之当时随着新兴地主阶层的兴起和铁制农具的使用，他们也要求获得相应的政治权利，各国也纷纷兴起变法运动，如魏国的李悝变法、楚国的吴起变法。故商鞅三会孝公，先以帝王之术说孝公，孝公认为“久远，吾不能待”；后以“霸道”说孝公，孝公大悦，君臣间意见也就达成了一致。但变革就是利益的再调整，幻想无人反对是不现实的，大臣甘龙和杜挚就带头反对变法，认为“法古无过，循礼无邪”，商鞅在孝公的有力支持下针锋相对，提出“治世不一道，便国不法古”的主张，驳斥了少数人的复古守旧思想，为变法进行了舆论准备，初步达成了共同愿景。

而王安石处于阶级和民族矛盾十分尖锐的北宋神宗时代，在土地兼并、自然灾害和异族入侵的三重压力下，人民困苦不堪，整个官僚和军队体系臃肿庞大，效率低下，应该说，为“保国”而变法的迫切性也十分强烈。王安石以文学闻名，在得到神宗赏识后，向神宗提出“变风俗、立法度，方今所急也”，又说“立国之本，首在理财”。宋神宗在国库空虚、朝野纷争的背景下，在没有达成一致的情况下，便匆匆令王安石实行变法。当时群情汹汹、非议满朝。苏洵作《辨奸论》痛骂王安石；大臣李师中说他“眼内多白，他日必乱天下”，连司马光、范纯仁等威望很高的大臣也纷纷表示反对；更极端的，一位叫唐介的官员居然因此而活活气死。王安石的“富国强兵”的主张基本没有得到大家的认同。反对变法的官员，相继遭到贬谪，一时人情激愤，骂声遍国。在这种情况下，何谈共同愿景呢？

建立共同愿景是变革成功的前提，组织的未来愿景应该让所有成员容易理解并且心驰神往，如同毛毛虫之目标于蝴蝶。法国作家圣爱克苏贝里曾经说：“如果想要造船，不应该只是给工人造船所用的锤子和钉子，而应该唤起他们对辽阔大海的渴望！”上世纪末，郑州亚细亚集团在自有资本不足四千万的情况下，提出了“打造中国零售商业帝国”的愿景，在这个少数人决定的愿景驱使下，亚细亚疯狂扩张，又迅速败退，继而惨淡收场。可见，愿景应该基于现实，而非海市蜃楼；愿景必须达成一致，不能一厢情愿。

克除变革阻力。变革既然非人心所愿，就会影响部分成员的既得利益，在初步达成共同愿景的前提下，如何克除变革阻力，就成了变革成功与否的关键了。商鞅在制定好变法的具体条款后，并没有急于颁布实行，原因是“恐民不信”，他深知如果得不到人民的信任，变法将很难实行，于是他导演了中国历史上无比生动的“徙木立信”的故事，赢得了大多数成员的信任和期待。当今许多组织的领导者容易忽视“立信”的作用，常常翻云覆雨、昨是今非，一旦因为变革而需要成员支持时，才发现自己孤立无援，悔之晚矣！商鞅这种与全体成员沟通的变法非常高明有效，成员通过信任商鞅而信任秦政府，继而相信政府的变革措施有利于民众，也使得反对变革的成员有所顾忌，从而大大缓解了成员对于变革的抵触情绪。

王安石对于消除变革阻力的努力则要简单得多。尽管他以商鞅的崇拜者自居，可惜他并未领悟到商鞅变法的真谛。对于反对变法的人，他或贬或关，并常常在神宗面前与大臣发生激烈争执，相争者个个衔恨而退，弄得神宗左右为难，动辄长吁短叹。苏辙曾对青苗法条款提出异议，王安石也不加理睬，多次错失了与反对势力的沟通机会；连一度支持变法的苏轼，也转而反对变法，他上书神宗，说“臣恐自兹以往，习惯成风，尽为执政私人，以致人主孤立”云云，王安石恼怒之下设法污蔑苏轼，苏轼被贬到杭州；就连王安石的弟弟王安国也反对哥哥的变法主张，竟然被哥哥免官放归田里；只有他一个举止乖张的儿子支持变法，不过这个儿子委实怪异，气急就要打人杀人，理学大师程颐差点也遭其殴打。与此相应，王安石网罗了一批贪赃枉法、官声很差的人来参与变革，如反复小人吕惠卿、北宋第一国贼章淳，更有一个邓绾，他的名言是：笑骂从汝，好官须我为之。在此情形下，由这些心术不正且无号召力的人来实行变法，阻力非但没有消除，相反是增加了不少，其结果可想而知。

信任、参与和激励是消除变革阻力的最有效武器。比如通用电气在变革的过程中，充分运用了与广大员工面对面进行研讨的方法，他们安排新员工，就有关公司价值观等主题与公司高层领导进行对话，由于坦白和建设性的意见在新建立的价值观中相当受重视，所以讨论问题时大家敢于说真话，有时与领导进行的辩论显得“肆无忌惮”，甚至员工可以当面指责主管逃避责任。实践证明，沟通在通用电气的大变革中起到了举足轻重的作用。“同心之言，其臭如兰”。由于沟通充分，产生信任，再用恰当的方法鼓励成员参与，在他们参与的过程中及时激励，树立典型，阻力自然会有效减少。

上述建立共同愿景、克除变革阻力等，即为解冻。只不过比较起来，商鞅的解冻远胜于王安石罢了。正如温勒所说，在没有进行充分解冻的情况下进行变革，会遭遇更大阻力。

改变：群籁虽参差，适我无非新

经过了解冻，接下来就是改变，即实行变革。一般来说，改变主要通过三种方式来实现：一是用强制的手段来改变成员的态度和行为；二是让成员通过对榜样（角色典型）的学习，形成新的观念、态度和行为；三是内化，即培养成员参与变革所需要的态度和行为。

方向正确是前提。二人推动变革目的都是富国强兵，所处时代不同，内容也必有差异，从效果看，商鞅变法的内容顺应了历史大势，以绩效和强大中央集权为导向，改变有效，极大推进了秦国政治、军事和经济的大发展。而王安石的变法对于北宋增加收入、抑制豪强兼并和减轻人民负担，也有着积极的促进作用。

应该说，他们变法的方向都是正确的。倘若变革的方向就是错误的，则结果一定是悲剧。如王莽逆大势而胡乱变法，国民不悦，他居然对臣服中国的匈奴、高句丽等国集体由“王”降格至“侯”，无端挑起战事，焉得不败！国内某彩电企业，2002年开始实行从渠道自营制向代理制的快速转变，迅速而果断地砍掉了自己辛辛苦苦建立起来的销售渠道，自断手足，结果似乎没能活到2003年就亡故了。

过程渐进是保障。毫无疑问，凡是激进式变革，一蹴而就是不现实的。在商鞅变法之初，攻击新法的人仅国都就有数千之众，对此商鞅并没有急躁冒进，而是静候典型性事件的发生。不久太子犯法，商鞅说“法之不行，自上犯之”，所以毫不犹豫地把太子的两位师傅一个割了鼻，一个刺了字，用强制手段来改变成员的态度和行为。这样一来，“秦人皆趋令”，“行之十年，秦民大悦，道不拾遗，山无盗贼，家给人足”，变法获得了空前的成功，秦国在经济和军事上逐渐甩开并远远领先于东方诸国。在初步取得变法的成效后，商鞅又推出了他的二次变法，进一步巩固了之前的变法成果。虽然商鞅最后死于自己的“作法自毙”，遭车裂和灭族，但新法仍得以继续实行，人虽亡，政未息，新法为秦灭六国打下了坚实基础。

比之商鞅，王安石的变法过程要糟糕得多。一是未能在管理阶层达成一致。加之个性原因，他让反对的人更反对，让原本支持的人也反对，弄得曾经“与安石如一人”的宋神宗最后也辗转吁叹，愈发疑惑起来，进而停止对新法的支持。二是新法在执行上出现很大偏差。以青苗法为例，本意是帮助农民发展生产或度过灾荒，由政府出资贷款给农民，春贷秋还，但其利息竟然达到百分之三十，与高利贷何异！更甚者，地方官吏为盘剥百姓，不管百姓需不需要，都强令其贷款，一旦还不上，则鞭扑横施，善法变成恶政，救民反倒成了害民。三是未能处理好典型事件。有一年京师发生地震，神宗减膳撤乐，以示自省，王安石却说“灾异由天，无关人事”，故大臣富弼说：“人君所畏惟天，天不足畏，何事不可为？”熙宁六年至八年，天旱少雨，民苦不堪，而许多新法成了人民痛苦的帮凶，王安石却轻松地认为：水旱常数，尧汤时尚且不免。他高举有名的“三不足”理论，如堂吉诃德般沉浸在自己的世界里，当神宗下令废止新法时，居然天将大雨，人皆以为新法得罪上苍，违背天理。固然，他所言并没有错，但他忽视了中国是儒家社会的基本事实，相信和重视“天人感应”是人们的普遍认同，无视环境和文化的作用，成了“获罪于天”的全国皆知的“大坏蛋”，变法焉能成功？

这也让我们不禁想起早些年的郑筱萸案，其主导下的药监局“地标”升“国标”，只是完成对药品注册权力自下而上的回收工作，而没有相应配套出台相应的监督机制，也就是说，药监局的改革只是“一蹴而就”，是注定要出问题的一场乱局，危害巨大，教训深刻！

冻结：流水今日，明月前身

在变革的过程中，组织和成员都有一种退回到原有习惯的行为方式中的倾向。变革者应该采取措施保证新的方式能够不断得到强化和认同，这就是变革的再冻结阶段。缺乏这一阶段，组织的变革成果就可能退化甚至消失，而不适当的再冻结则会使组织变革半途而废。商鞅通过二次变法巩固变法成果，通过典型性事件和强大的执行力确保变法的有效实施，再冻结过程堪称完美。而王安石在解冻之始就存在重大缺陷，在改变过程中也始终不得其法，他刚愎自用，从来不肯承认自己的过失，而是拼命掩饰和与人争辩，如古人云：过则人皆有，未足为患，患在文饰；又不能团结大多数人，谭嗣同所说“以群而强、以孤而败”，用在他身上贴切不过。对于王安石变法，所谓的再冻结只能是空话了。诚然，将变法失败的责任归咎于王安石一人，不仅有失公允，也兼失厚道；但是，若从全盘否定再趋全面肯定，则又迷失于他途了。

变法是否真正取得成功，还要看推行的后续效应。从商鞅变法至秦统一中国，仅百余年。其间商鞅人亡政举，直到秦统一后仍然照此执行，而秦的短命，问题也在于此。为了确保其有效统治，秦国的法律十分严苛，严苛到乱丢东西会被砍去双手，即赵良所说“残伤民以骏刑”。若然是基于当时需要可以被理解，但统一天下后怎么可以还一如既往呢？钱穆先生在《秦汉史》中说：秦人之视东土，仍以战胜奴虏视之；指挥鞭挞，不稍体恤。于是乎一呼百应，秦遂灭亡。笔者认为，秦之成也商鞅，败也商鞅。而后来者如始皇帝，一味依赖商鞅之法而不思再变革，才是秦灭亡的根本原因。可见一次成功的变革未必会使组织长生不老，变革应该是贯穿于组织生存过程中的日常行为，一旦领导者觉得四海升平，恐来日无多矣！这也就解释了为什么一些组织在外表光鲜亮丽之时却突然崩溃。王安石变法失败后宦居金陵，郁郁而终。新法被全盘否定，北宋党争加剧，国是日非，王安石变法后四十余年北宋亡。这次失败的变法某种程度上加速了北宋的灭亡，但作为组织的一次努力振作之举，从历史的角度看，亦虽败犹荣矣！

当前我国各类组织正处于以价格、渠道为主体的竞争，向以品质、品牌和科技为主体的竞争转变的大变革之中，如墨菲定律所言：事情如果有变坏的可能性，不管可能性有多大，它总会发生。故与其抱残守缺、与其孤芳自赏，不如怀变革之心，用润物无声之法至渐入佳境之途。

由古人变法看组织变革，感叹之余颇多思量，略归于六条：一是变革应贯穿于组织的生存过程，“未来的企业”应将组织内部的变革视为一种常态，组织应发展“时时见过，时时改过”的自纠能力，从而避免激进式变革可能带来的不确定性；二是一旦激进式变革不可避免，则不宜拖延；三是做足变革前的准备工作，包括舆论、人心和变革内容的正确性，做好与成员的充分沟通，努力使成员参与其中；四是考虑文化因素，特别关注在组织变革和企业兼并中原有文化的影响力，防止在疾风暴雨般的变革后转而一败涂地；五是拥有强势权威、公正且熟知组织文化的领导者和领导团队；六是激进式变革是剖心剐腹之举，应考虑到最坏后果，如苏轼所言：前知其当然，事至不惧，而徐为之图。

变革是组织的发展大计，既不可不察，也不可不慎，借古鉴今，或可得一二点经验教训吧!