完善教师发展体系 促进教师专业化成长

范明 陶明法 陆媛

教师是高校最宝贵的人力资源，师资队伍水平是学科建设水平最重要的标志，是高校核心竞争力的关键指标，更是作为知识高度密集型的机构(或组织)开展战略性人力资源管理的工作目标。近年来，《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010－2020年)》《国家中长期人才发展规划纲要(2010－2020年)》《专业技术人才队伍建设中长期规划(2010－2020年)》，以及各地区“十二五”人才发展规划相继出台，客观上要求高校进一步提升教师专业化水平和完善教师发展体系。具体地讲，就是尝试突破传统的高校人事管理体制下常规性的教师培训体系，逐步开展现代人力资源管理框架下以满足教师多元化需求为目标的教师专业化发展体系，涵盖师德修养、业务素质、专业化水平和心理健康等，这些既是衡量师资实力的标准，又从根本上决定着高等教育质量的高低。

教师发展体系的内涵和必要性

1.教师发展的内涵

高校教师发展是一个比教师在职培训更为宽泛的全方位概念，在实际的教师管理和师资队伍建设中，不仅要重视教师的选拔聘用，而且更要重视教师个体在组织中的发展。广义上的教师发展是指作为一个人的全面发展，即通过各种途径、方式的学习和实践，使自身得到提高和完善；狭义上则理解为促进教师教学能力和水平的提高，更多地强调其教学能力的发展与提高。

2.教师发展体系的内涵

总体上看，高校教师发展体系应具有两层含义，一是基于高校发展战略规划、师资队伍建设规划和教师职业发展目标，为完成高校发展所需的人才培养与人力资源开发工作、实现教师发展目标而建立的一套动态系统或机制，包括高校教师发展组织机构、实施的主要模式与基本方式方法、具体项目与实施对象、发展管理等内容；二是为完成各项发展任务而进行的一系列管理过程，包括教师发展需求的调研分析、发展项目开发与设计、组织实施、过程管理、结果评估及应用等一系列内容，是保证高校教师发展体系有效运行的整体系统。第一层含义相对宏观，包含第二层含义的内容，而第二层含义则明确了教师发展的实施依据、如何实施，以及项目开展进度等，保证实施者巩固和衡量实施效果，避免教师发展工作的盲目性和临时性，是高校教师系统持续发展的重要保障。当然，高校教师发展体系并不是一成不变的，而应是一个动态、开放的系统，根据学校发展战略目标和教师队伍发展情况、发展需求及时调整和修正，否则高校教师发展体系就会失去实际的意义和功能。

3.构建教师发展体系的必要性

长期以来，国内部分高校参考借鉴了国外发达国家教师发展(faculty development)的理论与实践，开发出教师培训项目系列，以促进教学质量的提高。但是，随着我国高等教育的不断发展变化，已有的面向教师整体发展的自上而下的教师培训体系已经不能很好地满足教师专业化发展和学校人才队伍建设规划的要求，更多的教师在完成本职工作的同时，逐渐开始关注自身的专业发展和职业规划。我国高等教育规模扩张以及高校整体水平的不断提高，客观上增强了教师队伍内部的压力和竞争性，使得高校教师积极寻求提升自身素质的途径。另外，当前我国高校教师发展管理工作整体停留在教师培训阶段，只有部分高校建立了基于校本的教师(教学)发展中心，大部分高校还缺乏针对教师专业、职业和个性化发展的平台。由于国内高校教师(教学)发展中心的建立整体上还处于探索阶段，即使基于校本而建立，也还是存在着高校之间相互模仿的现象，尚缺乏系统性、指导性和针对性。

教师发展体系框架设计——以北京工业大学为例

1.教师发展体系相关政策的变化

从20世纪90年代至今，北京工业大学已基本建成完备的教师培训体系，并于近年来开始关注教师发展体系建设，尝试设计补充若干项教师发展项目。1999年，学校出台了《北京工业大学职工学历教育的若干规定》，对教职工接受学历教育的范围、条件、实施和经费开支等内容进行规定。2002年，《北京工业大学师资培训实施办法(试行)》《北京工业大学教职工培训经费管理办法(试行)》等文件进一步将“学历教育”扩展为“师资培训”，并明确界定了师资培训的类型，包括非学历教育(含岗前培训、研究生课程培训、现代教育技术培训、外语培训、单科进修、骨干教师培训)和学历教育(含在职攻读博士、硕士学位)。2005年，北京市教育委员会启动“人才强教行动计划”，《北京市属市管高等学校人才强教计划实施意见(试行)》等一系列文件出台，构建了包括“人才引进计划”“创新人才选拔计划”“人才培训计划”等多层次的人才计划项目。北京工业大学依托“人才强教计划”，将学校师资培训工作纳入“人才培训计划”，重点在“访问学者研修计划”“教师教育技能和实践技能培训计划”“高校教师职业道德建设计划”“高级管理人才培养计划”等系列项目，为学校教职工拓宽了培训空间、提供了发展平台。除了融入“人才强教行动计劃”既定发展框架之外，学校自“十五”时期，每年在“211工程”建设经费中拨出部分专款设立“师资队伍建设经费”，支持教职工开展国际学术交流、服务北京计划项目、中青年骨干教师交流培训等。2011年，学校首次面向教师群体，选拔北京工业大学“京华人才”10名和“日新人才”20名，以人才发展规划项目的形式支持教师对其职业生涯进行规划设计。同年，“北京工业大学教师教学发展中心”正式成立，旨在提供以“教师发展研究”“教师专业培训”和“教师教学咨询”为基础的教学支持与服务，满足教师个性化、专业化发展的需要，有利于学校的师资培训与服务工作向常态化、系统化和特色化方向发展。

2.教师发展体系的组织和经费保障情况

2011年，学校成立了“人事人才工作领导小组”，负责人才工作的组织领导和综合协调。采取校院两级人事人才工作领导方式，以学校和学院、学科发展目标为导向，明确各二级机构工作职责，加强机构间的接口管理，充分发挥领导小组的规划、统筹、协调作用，定期研究学校的人事人才工作，领导、组织、协调优秀教师的引进和培养。在经费保障方面，牢固树立全校“一盘棋”的思想，通过设立师资队伍建设专项经费，统筹各部门对师资队伍建设的经费支持。专项经费的来源主要包括北京市“人才强教计划”“211工程”师资队伍建设项目、重大科技专项等。通过申请和统筹规划专项经费，既为实施“人才强校”工作和教师发展体系建设提供充足的经费保障，又力求增强专项经费的投入——产出效益。

3.教师发展体系基本形成

由此，北京工业大学教师发展体系已初步构建为两大框架，即常规性培训和专业化发展，如下图所示：

对完善教师发展体系校本管理的建议－

1.在教师发展体系建立初期应进一步丰富教师培训内容与形式

高校教师发展体系应当是一个动态的、开放的系统，基于并包含内容丰富、具有活力的教师培训体系。由于教师发展体系具有发展性的特征，构成体系的项目内容与实施形式也应随外部环境(经济与社会发展、高等教育事业发展、高校与教师个体发展等)的变化而变化，以推动体系不断优化和完善。因此，高校应立足于教师职业发展需求，为不同职业发展阶段的教师提供有针对性的培训和服务，建立、完善与优化涵盖教师职业生涯全过程的发展体系，丰富创新培训的内容与形式，不断改善和促进高校教师培训工作。

2.力求变“教师培训管理”为“教师发展服务”

通常，教师发展比教师培训更强调教师个体的主动参与，更能够改善教师的能力水平。相比较而言，“服务”比“管理”更能够适应工作实践的需要。“培训管理”强调从外部的组织需要出发，要求教师“接受”某种规定的培训；而“发展服务”则是尊重教师个体需求，体现教师的自主学习和自我提高。在教师的发展活动中，将培训作为促进教师发展的方法或手段，为教师的成长和发展提供多角度、全方位的支持与服务，形成促进教师发展的综合体系，实现学校发展与教师发展的良性互动。培训项目在设计与实施时，应树立服务意识，充分评估教师发展需求，起到能够充分调动教师主动性与积极性的作用。

3.将教师发展体系建设作为高校教师岗位聘任工作的有效支撑

2000年，国内高校按照中组部、人事部、教育部在《关于深化高等学校人事制度改革的实施意见》中提出的“改革固定用人制度，破除职务终身制和人才单位所有制为全员全面聘用(聘任)制度。淡化‘身份评审，强化岗位聘任……进一步健全高等学校内部的竞争机制和激励机制，将教师工资收入与岗位职责、工作业績、实际贡献以及知识、技术、成果转化中产生的社会效益和经济效益等直接挂钩，向优秀人才和关键岗位倾斜”，落实和深化高校人事制度改革。教师岗位聘任工作的主要目的是通过公平、规范、科学的用人机制，有效调动广大教职工的积极性，达到提高教学质量、促进学校和教师共同发展的目的。当前，由于人事制度改革带来的教师待遇变化、职称竞争、资源配置调整、科研量化考核导致的急功近利，以及教师工作满意度降低等问题还没有得到足够的重视和有效解决，因此，构建科学合理的教师发展体系能够在教师心理健康、学术职业持续发展等方面起到关键支撑作用。

4.通过教师(教学)发展中心建设推动教师发展工作专业化

随着我国高校教师发展理论研究与实践的兴起、发展与推进，国内很多高校借鉴国外经验，设立教师发展机构，包括教师发展中心(FDC)、教学中心(CTL)、教学研究中心(CRLT)、教学优化中心(CTE)、教师促进办公室(OTA)等。这些机构担负着组织和实施校内教师发展项目的责任，致力于促进教师的教学、科研、身心健康等各方面发展。2011年，我国已正式启动“本科教学工程”，未来将重点建设30个高等学校教师教学发展示范中心，提高教师教学能力。示范中心的建设是为了引导高校建立适合本校特色的教师教学发展中心，从而满足高校教师个性化、专业化发展和人才培养特色的需要。成立专业化的教师发展机构与培养专业化的教师发展工作人员，已成为高校师资队伍建设的共识和潮流，这也意味着今后在探索教师发展和完善教师发展体系方面拥有更加完善的平台和保障。相比早期成立的教师(教学)中心倾向于反映行政管理者的意愿，今后教师(教学)中心的工作将更多地采取校院两级管理的形式，更加贴近于学院与学科发展，学校统筹常规性培训，学院在教师专业化发展方面拥有话语权；教师(教学)中心还将更多地受教师需要的驱动，遵从教师专业化发展的实际愿望。

5.采取多样化的激励方式引导教师个体与组织共同发展

高校可以通过设立人才发展项目、制定奖励办法、宣传优秀教师和教育工作者典型案例等形式，为教师展示多样化的发展途径，鼓舞教师为实现学校和自身发展目标而努力工作，提高教师对学校组织的认同感与忠诚度。此外，教师的个人发展和专业发展会促进其教学发展，甚至组织发展，因此要关注教师在组织中的发展，充分发挥教师的主动性和自主意识，在工作会议和学术活动等方面为教师提供工作空间，引导他们围绕学校重大(重要)议题开展讨论与研究，让教师了解、支持并主动融入学校的各项工作。教师在实践参与的过程中逐步具有宏观、整体发展的大局意识，认识到学校的主要发展目标和任务，将个人发展意愿与组织目标有机结合起来。

本文系教育部2009年度人文社会科学研究规划基金项目《高校学科群建设、组织与管理机制研究》，北京工业大学2011年度教育教学研究重点项目《高校人才管理方式的研究与改革探索》阶段性成果

(作者单位：北京工业大学)

【责任编辑：于洋】