康师傅VS统一2012面对面

杨晓舟

尽管消息见诸报端后，双方接踵否认然而此时正值第八届世界方便面峰会召开前夕，为该峰会做东的康师傅正致力于号令群雄，加速中国方便面行业协会的成立，以达其“制定行业标：住、企业自律、协同发展”的目标——此时传出“买断”经营，时机不可谓不敏感。

买一送一，捎带透露“全家”便利店早已停售统一。新账如此，旧事也被翻出。又有媒体爆料，早在2010年，以白象为首的方便面企业就连续三次在行业内部会议上公开向康师傅发难，直指康师傅买断货架和特定销售渠道，排斥竞争对手以及通过亏损经营，刻意打击中低价方便面企业的行为。

一时之间，康师傅背上“垄断”骂名，成了众矢之的。

而率先回应的，竟是统一。统一直斥报道中关于己方零售网点沦陷的说法，澄清事实是己方零售网点不仅没有减少，今年以来反而增加了近5万个。然而令人回味的是，统一自始至终回避关于康师傅是否“排统”的问题。一回避，就给公众留下了想象空间。康师傅显然不愿就此落人话柄。其新闻发言人随即向记者表示，康师傅并没有采用报道中所说“非常规手段”，事实是这些渠道经营者从自身的商品流转、资金调度等角度出发选择康师傅，这是“自然选择”的结果。

为自证“清白”，他还掰着指头对记者算了一笔账，以证明按照报道中所说支付所谓“排统”费用，康师傅将得不偿失，“近年来方便面企业成本高企，康师傅不会在这个时候‘赔本赚吆喝。去年康师傅的毛利率下降了1.59％，我们没有必要在毛利率下降的时候，再去额外推高成本。”不仅如此，“从统一集团和康师傅集团2011年的年报来看，统一的盈利状况要比康师傅更好，如果发生这样的事，也应该是统一更有能力去做才对。”

反手一枪，直指统一。

亮剑

舌战归舌战，再犀利也只能逞一时口舌之快。事实上，不管是否存在所谓“排统计划”，外界又如何看待，买断经营一直是快消品行业非常重要的渠道运作模式。两军对峙，当年蒙牛、伊利尚且如此，放眼方便面江湖，康师傅、统一等诸多方便面企业都难逃嫌疑。五十步笑百步而已。

只是，行业老大康师傅何必单单去跟“小老弟”统一计较?追根溯源，引发这一轮渠道之战的，还是产品之战。

尽管中国已成为世界方便面及方便饮食的最大生产国和消费国，2011年行业总产量达到557.76亿包，但自2008年开始，国内方便面产业受市场趋于饱和、活力不足、恶性竞争等因素制约，开始走下坡路。也就是说，从早期的开疆拓土、跑马圈地发展到“零和竞争”阶段，方便面市场上任何一个品牌销量的快速增长，必然是以其他品牌销量的下滑为代价。

统一明星产品老坛酸菜牛肉面的爆发，正是这样一个导火索。

方便面行业的产品竞争说穿了就是口味，谁掌握经典口味谁就占据主动。当年康师傅正是凭借“红烧牛肉面”一举打开国内方便面市场，雄踞霸主地位多年，至今“红烧”口味仍是康师傅方便面旗下“四大天王”之一。反观同为台企的统一，仅仅比康师傅晚到大陆半个月，却因其沿用畅销台湾的鲜虾口味，市场反应冷淡，输在了起跑线上。

首役告负，不甘心的统一立即采取跟随策略，同样推出红烧牛肉口味，企图创造后来居上的奇迹，可惜统一应变再快，市场的先机已经让康师傅夺去，经销商和消费者已经先入为主地认定了康师傅品牌。

当康师傅的红烧牛肉面卖到一年70亿元的时候，统一同样的单品只卖到1.2亿元。更讽刺的是，这已是统一业绩最好的单品。

如果说此时统一还能用“行业第二”的名头聊以自慰，那么2003年，华龙超越统一成为方便面行业第二，2007年，后起之秀白象又将统一抛到身后，带给统一的就不仅仅是耻辱、愤懑和伤痛，而是反思。在台湾做方便面做到无与争锋的“老大哥”统一，到了大陆却被原本在台湾名不见经传的康师傅压着打，甚至节节败退三甲不进，为什么?

显然，没有拳头产品，何来竞争力?

2008年，痛定思痛的统一，对分布在各地的分公司下发“凤凰计划”通知，“凤凰”取意“凤凰涅檠，浴火重生”。

经过调研，统一将拳头产品锁定为西南地区消费者爱吃的酸菜+牛肉组合的老坛酸菜牛肉口味。不仅如此，为了全力打造拳头产品，统一忍痛一次性砍掉了80％的不“经济”单品，仅保留10个单品。此举影响深远，最痛苦的莫过于渠道动荡，尤其是砍掉低价产品之后，统一销量下滑，渠道商大面积“死亡”。当时统一云南所有的县级经销商几乎全军覆没，河南市场则连二级商都没了，直到2010年才逐渐建立二级城市经销商。可以说，这一战，统一带着背水之心。

所幸统一老坛酸菜牛肉面不负众望，2009年一面世就势如破竹，取得5亿元年销售额，在全国方便面口味排行榜上名列第四。

自此之后，统一全面发力老坛酸菜牛肉面，短短三年，其销售额就占据统一方便面业务总收入一半以上。

“追风”，无疑是快消品行业一大特色。同行们眼见统一挖到“老坛酸菜”口味这个大金矿，立马试图分一杯羹。不仅2010年，另一方便面巨头白象高调涉足老坛酸菜牛肉面，就连行业老大康师傅也掉转头来效仿统一，推出陈坛酸菜口味。然而就跟当年统一效仿康师傅一样，时不我待，对手已经捷足先登。

2011年，康师傅陈坛酸菜牛肉面卖到10亿元左右，较之统一老坛酸菜40亿元销售额相距甚远。很明显，这一局统一完胜，并借此重夺方便面市场老二位置。

而这还不仅仅是个别单品上的局部胜利。尽管行业老大康师傅2011年方便面销售额35.92亿美元，远远甩开统一方便面的59.36亿元人民币，但整个方便面行业似乎正悄然形成“统、白联合做大酸菜，PK红烧牛肉”的潜在格局。数据显示，2011年老坛酸菜口味攀升至所有方便面口味亚军的位置，占比高达7.3％，其销售总额已突破100亿元，超过2011年国内方便面市场的20％，与此同时，康师傅主打的红烧牛肉面品类在所有方便面口味中占比衰退3％。

新兴市场被压制、传统优势被挑战，或许正因为此，才演义出此次康师傅的“排统”罗生门。

虚实过招

也许这就是宿敌、冤家、对手。从进入大陆的那一刻起，康师傅和统一就注定要狭路相逢。

“有人模仿我的脸，还有人模仿我的面，再像也不是老坛酸菜。”2012年5月，统一最新老坛酸菜系列广告问世，广告语充满挑衅意味。

对统一来说，这是新仇旧恨。早在1996年，统一推出新品“统一100"，配发广告语“统一100，满意100”，心想这都整到满分了，对手应该没法再做文章。不料康师傅愣是在100之上加20，迅速推出“面霸120"系列。120对100，弦外之音，不言自明。

过闷亏，长了记性。2008年，统一为老坛酸菜拍摄广告，广告语强调口味套路，“这酸爽，不敢相信!”，直接对话康师傅在红烧牛肉面上用了很多年的“就是这个味儿!”算是小报一箭之仇。

到现在，自己好不容易打造的明星产品又被康师傅等对手竞相模仿，统一立马在广告上予以还击，选用这条指向意义极强的句子强调自家正宗，讽刺对手尤其是康师傅之意，溢于言表。

不过，广告营销拼的毕竟是虚，实打实的对决仍在渠道。

康师傅与统一前后脚进入大陆市场，经历的政策支持与国际大环境一般无二，从某种程度上说，统一甚至比康师傅更具优势：起步时，康师傅启动资金仅800万美元，而统一当时在台湾已有相当大规模的商业版图，财力雄厚，更具实力深耕渠道。

然而统一又一次栽在经验主义上。在台湾，统一集团旗下商贸分支“统一超商”拥有最庞大的超市、便利店销售网络，因此统一食品系列在台湾的地盘渗透能力几乎无人能敌。沿用到内地市场渠道政策上，统一首选大商超渠道。

而事实上，若将销售渠道划分为以批发、私人超市、街边店等为主的传统通路渠道以及包括大卖场、大超市、便利店为主的现代化渠道，在国内方便面市场上，传统通路渠道占方便面整体销售额60％以上。

反观康师傅，即便在资金状况最严峻的1998年，康师傅也没有吝惜开疆扩土的成本，一再将渠道“下沉”再“下沉”，力求只要有一款新品上市，在很短的时间内也能到达哪怕最偏远的终端。据说在康师傅内部甚至有这样的规矩：直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。

不仅如此，康师傅还不惜发动一场杯酒释兵权的“削藩运动”。2000年以前，康师傅在各区域的销售依赖于几个大的经销商，这就有一个问题，经销商是给自己打工，只看自己的账簿，不会管厂商有什么战略，推什么新品，进货准则就一条，什么好卖进什么，无可厚非。但站在康师傅的立场，像红烧牛肉这样的经典口味经销商们抢着要，而遇到还没经受市场考验的新品，经销商们则摆出观望但不出手的架势，对康师傅推新品造成极大阻力。

不甘受制于人的康师傅因此率先在国内方便面行业推行地方营业所模式，表面上对经销商说是去协助他们卖货，实则是去“踩熟地皮”。一个区域内，一旦摸清市场状况，营业所就马不停蹄地发展新的经销商，建立直营经销商，逐步削弱大经销商对一个区域的垄断。

据统计，截至2011年底，康师傅在全国有营业所555个，仓库91个，经销商6188家，直营经销商更是达到86755家。

时间就是后来者的门槛。醒悟较晚的统一，又经历了2008年砍掉产品后的渠道动荡，直至今日，从渠道布局上看，南方好歹已经建立一级城市到地级市的分销网络，县城乡镇均设立经销商或分销商，北方却仅完成一级城市到地级市经销商布建，县乡网络至今没能完成。

用一位曾经从康师傅跳槽至统一的一线业务人员的话来描述上述差异，“在康师傅时，经常要重复‘扫街行动，因为上司往往根据你对社区、街道大小商家的搜集程度来衡量你的工作业绩。而在统一，往往要联系的只是大的卖场与超市。”

可以说，康师傅强大的通路布局，正是对手包括统一最不能与之比肩的地方。谁主沉浮

10多年前，在台湾几乎无人知道康师傅是何方神圣，而统一如日中天。10多年后，在内地方便面市场上，两者角色转换，当年的小弟成了大佬，当年的统一屈居老二。

然而回头再看，无论康师傅还是统一，只有那些从海岛型经济转向适应内地型经济的做法，才能真正在这片土地上取得成功。

怎样适应?

往大了说是企业文化，往小了说就是用人。在这场较量中，最微妙的就是二者的用人。康师傅与统一都来自台湾，内部人事上自然少不了许多台湾因子：两家公司的领导层都以台湾人为主，甚至某些要职只能是台湾人担任，这几乎成为公司传统。然而同样用的是台湾人，康师傅与统一又有区别。

统一是台湾方便面行业的老大，在台湾耕耘多年，根枝繁茂，方便面业务占据台湾市场半壁江山。它在大陆的经理人人选，基本都是从台湾统一抽调，将原本做台湾市场的人抽调来做大陆的盘子。

然而大陆与台湾，无论是政策环境还是市场构成都千差万别。最明显的例子是，大陆的城乡结构，台湾过来的人没有概念，而渠道类型也跟台湾市场差异巨大。这两点没研究透，如何做好大陆市场?

2000年至2008年问，统一前后换了几任经理人，皆是这种状况。对应在其经营状况上，正如前文所述，是销售额的不断下滑。

再说康师傅，同为台企，但它其实完全是台湾人在大陆市场发展起来的企业——2002年杀回台湾以前，康师傅方便面在台湾根本就不存在。当统一高管需要大陆台湾两头跑，分身乏术的时候，康师傅高管只需紧盯大陆市场精耕细作。

或许正是因为认识到这一点，2011年，统一打破以往任人唯台湾人的格局，总经理继任者侯荣隆不仅是统一在大陆创立没多久就进来，还在统一旗下的多个公司做市场做销售很多年，对大陆市场可谓轻车熟路。

外界对统一的这次用人转变颇为期待。也许值得期待的，还有康师傅和统一，这对宿敌、冤家、对手的下一次交锋。

编辑

彭靖