浅议软件项目的管理

宋欣

摘 要：文章在朔黄铁路发展有限责任公司软件项目管理实践经验的基础上，论述了软件项目管理的概念、内容、重要性、关键节点等。

关键词：软件项目管理 概念 内容 重要性 关键节点

中图分类号：F062.5文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）08-251-02

朔黄铁路作为一个合资铁路，信息化工作从无到有，从起步到壮大。八年的时间，经历了打基础、集中建设及完善提高三个时期。从基础网络建设，到大规模的系统软件开发建设；从综合办公到专业系统应用，各种硬件、软件工程支撑起了朔黄铁路的信息化建设。企业实施软件工程需要有效地管理，才能提高此类工程的管理效率。

一、软件项目管理概述

1.项目管理概念。项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。

2.项目管理的内容。通常意义上，项目管理包括五大过程：即启动过程、计划过程、执行过程、控制过程及结束过程。

3.软件项目管理的重要性。软件项目管理的范围不仅是传统的软件开发过程，而应该是全生命周期的管理，应包括：项目前期的论证工作、项目计划、软件开发、运行、维护及项目评价。因此，软件项目管理需要一种科学的管理手段，使软件项目能够按照预定的成本、人员、进度、质量以及可控的风险顺利完成，因此，软件项目管理的重要性，不言而喻。要更加快速地明确软件开发的需求，更加合理地配置人力资源，更加有效地保障项目的沟通。

4.软件项目管理的特殊性。软件项目不是可以计件计时的工作，调研的粗细颗粒度，开发的工作量，集成的工作量乃至培训的效果，都不是可以直观显现结果的，软件的使用效果也不是上了软件，啥都能够一览无余的。软件项目需要数据的支撑，而且是使用时间长久以后，才会发挥更大的作用与效果，例如ERP系统，运转几年后，形成自己企业的，甚至行业的一些经验数据、预警数据，这些才是企业的核心与竞争力。因此，软件项目管理有其特殊性。软件项目实施的成败因素众多，但是，导致失败的原因只有一个：就是人。国际著名软件项目管理专家Weinberg有句名言：软件项目失败的三个原因是：人、人、人。这就是说，软件项目管理的重要问题也在人的管理问题，那么，是哪些人呢？在后面我们一一阐述。

二、软件项目管理内容

软件项目的前期包含软件的可行性分析、软件的成本估算、软件的生产率等。软件项目执行过程中主要包含以下几个阶段：计划、需求分析、设计、编码、系统测试、上线及运行维护及支持。软件后期的管理包括：软件的日常维护、软件的升级计划以及软件的后评价。

1.软件项目管理的内容。在软件项目执行过程之中，应注重四个问题。确保需求调研最贴近企业实际，符合现状，满足生产需要；尽量能够选择开发团队较稳定的团队实施项目，尽量规避软件行业人员流失的风险；软件项目以业务为驱动，使得业务条线管理及需求分析明确；开发规范化，接口形成标准，测试数据，版本信息及培训数据的规范管理要同等重视。

2.软件项目各阶段的交付物。软件项目实施过程中，会产生很多可交付物。

（1）启动过程：软件项目的可行性研究报告，概算，审查及审批文件等。

（2）计划过程：确定软件项目的工作目标，制定工作计划方案、编制计划，进行成本预算、建立应急措施。

（3）执行过程：完成需求分析、实施方案、概要设计、深化设计、开发编码与集成，以及系统测试，试运行、用户人员培训等。

（4）控制过程：成本、目标及进度控制报告，及时纠偏。做好差异分析。若与需求分析报告有差异，要做好纪要或备忘。

（5）结束过程：制定项目验收报告，进行移交，编制提交项目各项文档。

3.软件项目管理的关键节点。

（1）实施方案的把关。做软件实施与开发的人很清楚，用户的需求不断扩张，造成软件工程总会延期与拖期，很少能够顺利关闭合同，究其原因，还是用户需求不够明确。如何能够制定明确的需求方案：一是要求用户本身能够明确自己想要什么；二是软件开发或实施方能够做什么；三是结合企业实际能做到什么。最重要的还是确认最后一个：实施软件项目后，我们能做什么。因此在设计阶段，就要从实际出发。根据几年来信息化工程实施经验，朔黄铁路发展有限责任公司信息化项目管理“以业务管理为主导，以信息技术支持为辅”的原则，实行项目管理周期“363”制，即：设计3个月，实施6个月，应用3年，继续完善提高。设计文件的审查经过五个环节：调研、确认、内审、评审和外审。

软件工程项目，在合同签订前，先明确实施方案，将实施方案作为合同的一部分，确保实施成果能够达到预期目的。实施方案一般包含以下内容：项目概述，需求分析，功能设计，主要功能，主要技术标准，系统技术内容，项目管理，系统交货，测试机验收，实施计划，风险预控等内容。

（2）项目管理制度的完善。在朔黄铁路信息化建设伊始建立了朔黄铁路信息化管理办法、项目管理实施细则等制度。对于信息化的规划，在遵循集团整体规划下，制定符合本公司的信息化规划；对于信息化项目的建设，摸索出一套建设过程中关键把控阶节点，发现问题，逐项销号；对于信息化应用系统的管理，做到每个系统上线之初就明确该应用系统的实施细则，对于系统维护，多数采用委外，少量人员自我培养的原则。对于每个系统的建设，均按照工程项目进行管理，引入了信息化监理，做好系统的实施监督检查。

（3）实施团队管理。在软件项目管理上，实施团队应该包括实施顾问、关键用户、软件提供商（开发商）及售后维护团队。在团队建设过程中应注意以下几点：尽早明确团队成员与分工、职责界限划分明晰；确定相应考核与激励机制，赏罚分明；科学组织实施，保障沟通及时畅通。

（4）项目评价。项目评价有两个方面，一是评价项目，由于软件项目客户需求难以定义清晰，导致项目范围模糊给评价项目带来困难；二是评价项目成员，各自具有较强的个性，渴望价值创造与自我实现，如何做到公正、客观、量化地评价员工的价值，也是软件项目管理的难点。

三、软件项目管理的经验总结

1.突出重点，急用先行，全力推进信息化建设。2004年以前，朔黄公司信息化应用几乎为零，为了抓住时机，使企业信息化快速切入，公司决定突出重点，急用先行，全力推进公司信息化建设，信息化建设重点从全员企业办公自动化入手，在简单的网络上实现办公自动化。朔黄铁路通过近八年的建设，建成了“运输生产、资源配置、综合管理、安全管控”四大信息平台，完成了信息化“规划试点”、“全面建设”、“完善提升”三个阶段，开发实施了近80个系统。自2005年实现了微机化、网络化，逐步升级为信息化，进而达到目前的智能化。通过初期上线的企业自动化办公、视频会议和电子档案管理的建设，缩短公文流转时间，节约了公文用纸，压缩了会议经费，提高了工作效率，让企业员工享受到了信息化带来的工作便利、生活便利，从而让企业离不开信息化，信息化助力企业腾飞。

2.明确责任与分工，做好界限划分及需求调研工作。朔黄铁路信息化建设，包括某项软件项目的建设，自设计之初，就成立了专门的组织机构，负责设计施工与沟通协调。明确了业务、技术的负责人，公司领导亲自挂帅，有效地理顺了在设计、实施过程中出现人员变更，权责不明的情况。由于软件项目不仅仅单纯是上一套系统，开发一些软件及代码，而首先要梳理企业的管理流程。在实施过程中，有可能涉及到流程、权限的优化或者调整，因此，需要企业一把手直接“拍板”，所以企业主管领导或业务分管领导必须在关键节点进行项目决策，以保证系统开发实施过程中及日后使用时的冲突或问题的解决。例如，朔黄铁路ERP系统上线前，不仅做了大量文档及视频资料宣传解释ERP的特点和作用，而且还通过通知文件等公文形式，明确了要求、纪律和责任人，在全体参与人员理解、支持和积极参与的基础上，公司的上线工作和试运行工作才得以顺利完成。

需求调研工作，是一个信息化项目实施开始的关键。首先实施团队要拟定一份调研大纲，这个调研是选择题而不是问答题，能够最快速的了解用户需求。其次，需求调研，要每次出调研纪要，跟用户确认。因为交流过程中，语言转化成文字，有可能会有分歧，每次确认能够有效地防止交流过程中的理解歧义。最后，调研团队管理要稳定，不要经常变更，否则会造成前后衔接不顺问题。

3.顺畅的信息沟通，团结的实施团队是成功的基石。建立良好的信息沟通渠道，发现问题要及时沟通和反馈。在上线工作前期，主要是大项的、整体的工作，通过通知形式进行安排即可，越往后推进，在系统试运行的过程中，便会出现许多零小的、琐碎的问题，这就需要更及时地反映问题和处理、反馈。在处理问题的过程中，建立三层控制机制，第一层是工队层，当工队发现问题时，同时报送分公司和厂家，分公司负责对问题进行汇总、备案，为此还专门建立了交流群，方便各单位间的信息沟通。第二层是分公司层，分公司每周总结工作量、工作进度，本周发现问题及处理情况，报送信息中心、物资中心等部门，并同时反馈给实施团队。第三层是公司层，定期组织各部门召开阶段总结会，总结项目推进的成果和存在问题，对下一阶段进行部署安排，明确责任方和完成时间、预期效果等。三个层次的控制实现了问题反馈、解决、验证的闭环管理，确保了项目推进的效果。

4.坚持培训先行，保障信息化项目顺利上线。各类人员的培训与知识转移，是成功实施信息化的一个关键性环节。几年来，信息化建设始终坚持培训先行，从公司、分公司、工队、班组，从领导层、业务管理、关键岗位、操作人员等不同层级、不同岗位进行信息化培训。通过抓好全员培训，全面提高了朔黄铁路信息系统应用的水平。例如，朔黄铁路ERP上线之处，不仅通过文字和视频进行几轮培训，还做到了关键岗位、特殊岗位的人盯人、一对一的特殊培训。为推广信息化办公系统，朔黄公司机关根据实际情况，分初级、中级班学习，进行了全员培训，每晚培训2小时。ERP系统进行培训后颁发上岗证，操作人员做到持证上岗，有效地保证了培训的质量。

5.在软件实施同时建立运营维护队伍的培养与建设。软件系统的运维队伍的建设与培养要在软件实施之初就列入议事日程。朔黄铁路公司信息中心下设网管中心，负责系统的运营维护。由于朔黄铁路实行人少而精的用人模式，将一部分运维内容进行外包，成为企业运维的主要技术力量。让运营维护人员在软件项目设计时就参与到项目中来，能够更好的了解项目背景，熟悉项目开发历程，能够及时解决系统运行中的故障。

参考文献：

1.朱利娜,周宁.软件项目管理的思考[J].平原大学学报,2007(2)

2.杨智明.软件项目管理过程[J].科教文汇(下半月),2006(9)

3.郭国印,张秀伟,赵政文.软件项目管理技术分析研究[J].微处理机,2007(5)

4.周慧.论软件项目管理[J].现代电子技术,2003(18)

5.李凌.软件项目管理中的进度控制问题研究[J].中国科技信息,2005(17)

（作者单位：朔黄铁路发展有限责任公司信息中心 河北肃宁 062350）（责编：李雪）