推进煤销财务管理 提高集团经济效益

刘文龙

摘 要：围绕煤运企业做实煤矿、做实市场、做实资本、做实运输，最终实现公司做大、做强和做久的战略部署，阐述了怎样推进企业财务管理，提高企业经济效益的创新改革思路。目的是使企业财务管理部门与财务管理人员全面贯彻“两会”精神，进一步强化以财务管理为核心的管理体制。通过实施有效的管理措施，规避经营风险，优化资产结构，理顺财务管理程序，使企业的经济效益更上一层楼。

关键词：财务管理 经济效益 集团企业 财务预算控制 经济市场

中图分类号：F234.3文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）08-152-02

伴随着我国经济迅速发展，财务管理工作在企业发展中的地位和作用也越来越重要。财务管理部门与财务管理人员只有树立为企业创造经济效益的观念和充分发挥财务管理工作渗透力强的观点，积极参与到企业管理中去，不断完善财务管理体系，才能为企业保驾护航，同时为企业获得最大的经济效益。

众所周知，财务部门是企业的重要职能部门。对外，要与国资、审计、物价、财政、税务等部门搞好关系以便更好地维护公司利益；还要与银行、评估机构、保险公司、用户、客户等相关单位打交道，做好物价调理、纳税申报、编制并上交会计报表、劳动保险、银行贷款等工作；在执行财经纪律、遵守国家法律的前提下，为企业争取更大经济效益。对内，要协调好销售、供应、信息中心、固定资产、基建技改、往来款项、债权债务等工作的核算；及时掌握企业的财务信息，给领导提供真实数据，为领导的决策提供参考；还要认真做好财务部门的核算、成本控制、财务监督等工作，使企业能够正常生产运营。所以说财务管理部门在企业中是一个举足轻重的部门。

当前，国际金融形势动荡不安，国内经济形势存在变数，欧债危机和美国金融危机导致我国“内需、出口、投资”这三套马车中的“出口”停滞不前，出口额下降。国际大气候同样也影响到山西省煤炭运销集团的经济效益，在完成上级制定的各项考核指标中，也遇到了前所未有的困难，虽然集团销售收入有所增长，但集团的经济效益却不理想。为了克服煤源急度紧缺，坑口价大幅上涨，主要公路干线封路等诸多困难，煤销集团企业干部职工紧紧围绕企业的统一战略部署，以科学发展观统领全局，聚精会神搞改革，一心一意谋发展。上下一心，以赶超发展为战略，以跨越发展为目标，坚持以煤为基、以煤兴业、多元发展、力推煤矿整合改造，建设安全、高效矿井。进行集约化管理，夯实集团发展基础，拓展物流服务业态，构建大物流体系，整合多元产业，实现由煤炭销售管理企业向煤炭生产、物流贸易与多元产业的“三大产业”企业的转型发展，力争到“十二五”末将集团公司建设成煤炭产量超亿吨，销售收入突破2000亿元，企业规模跻身世界500强的国际化能源—贸易大型集团公司。

宏伟蓝图制定完毕，战斗号角已经吹响。但是，在实施宏伟蓝图规划的前进道路上，还要遇到很多困难。由于企业人才比较匮乏，物流、多元起步都比较晚，煤矿配套、一系列管理团队还不到位，企业的管理机制、体制、制度没有完全明朗化；在旧的体制没有打破新的体制尚未形成之前，企业内部的安全风险、资金管理风险都有所增加，且煤炭与物流两大主业以及焦化、电力、房地产、贵金属、煤机制造、后勤服务、金融投入等都缺乏独当一面的领军服务，企业目前正处于基本建设的高峰期和还贷期，资金流动和运作都处于紧张状态。前进路上的一系列困难严重制约着集团及各下属子公司的发展，同时，也给集团公司的领导、中层干部和员工，特别是财务管理部门、财务管理人员出了一道难解的题。

笔者作为集团企业资金管理中心的一名干部，感到自己肩上重担光荣而重大。怎样推进企业财务管理，提高企业经济效益，为集团公司顺利实现宏伟蓝图而贡献力量呢？笔者愿意与业内同行未雨绸缪、群策群力，一起破解这些难题。分三个方面来阐述自己在财务管理工作中的创新思路。

一、加强营销财务管理，堵塞效益流失暗道

据笔者所知，长期以来，煤销集团外运的最大“瓶颈”是铁路。也就是说煤炭运销企业有好的煤炭，很好的市场和用户，也有非常理想的营销合同。但是，没有铁路运输部门的协调和积极配合，一切都是白搭。为了搞好与铁路部门的关系，使车皮能多要、快要，煤销集团要支付铁路运输环节一项特殊费用，既“点装费”与“点车费”。这笔钱从每吨煤炭15元到几十元不等，这样，一年下来，就有近亿元资金白白流失，而这些花出去的钱并没有落实到国家的运输行业之中，却被一些在煤销与铁路两大企业中牵线的“中间客”装入私囊。目前，面对疲软的经济市场，这些钱更不能白白流失了。笔者认为：煤炭运销集团应下定决心清除这笔冤枉钱，为集团公司的发展增加投入资金。

1.在得到地方政府和主管部门的支持下，与当地铁路部门协商，停止支付“点装费”。停止支付“点装费”，并不是一件简单的事情，铁路有关部门的个别人对这笔费用是不会轻易放过的。这就需要集团公司领导与财务管理部门及财务管理人员以坚忍不拔的努力、耐心细致的工作为集团公司收回这笔资金。这样做，可以为集团公司节省数千万元的费用，还可以纠正制止不正之风，使哪些“中间客”无钱可赚。省了这笔冤枉钱，可以将其投入到提高产品质量和拓宽市场上，推动集团公司早日实现宏伟蓝图。

2.创造品牌产品，弘扬企业名威。众所周知，山西省煤矿生产的煤炭产量高、质量好，长期以来，受到全国各地乃至世界用户的好评。属于“皇帝女儿不愁嫁”的类型。在计划经济时代，由于企业不注重煤炭产品的开发和包装，大堆卖、卖大堆，使得企业经济效益增长缓慢。市场经济化以后，各地煤炭运销企业都在进行激烈的竞争，他们把自己企业生产的煤炭加以包装，广泛宣传，很快推销出自己的煤炭，导致山西省煤炭运销行业出现客户减少，运销量下滑的局面。笔者认为：企业财务部门与财务管理人员应该在这项工作中下大力气，做大文章，要对煤炭销售市场进行调研，学习业内同行的先进管理理念和先进管理方法，为企业领导提供真实数据，为他们的决策当好参谋，使企业的运销量很快走向正规轨道。同时，还要与生产管理部门共同作战，创造品牌产品，弘扬企业名威，根据用户的特殊需求和特点，制造不同规格、不同品种的煤炭标准，加强煤炭检验工作，让用户充分享受到“一分价钱一分货”的好处，为企业扬美名。

通过这样的财务管理，就能堵塞经济效益流失暗道。

二、加强企业资金管理，提高企业经济效益

笔者长期供职于晋城煤销公司财务部门，在多年的工作中深深感到：目前，严重制约企业发展的一大“顽症”就是货款拖欠。据笔者了解，几年前，全国用户拖欠山西煤炭运销行业的货款高达几十亿元，这个数字是如此的触目惊心。庞大货款的拖欠，严重阻碍了企业资金周转，使得企业的基本建设与发展受到制约。怎样，破解“货款拖欠”这道难题呢？笔者认为可采取以下三种方法。

1.统一思想，找到形成“顽症”的原因。笔者了解到，面对“货款拖欠”，一些对工作不负责任的人认为，是市场疲软形成了大量货款拖欠，所以对“货款拖欠”采取了听之任之的态度；还有一些人面对难题采取回避态度，认为这是“公对公”的事情，上级领导会解决这个问题的。面对难题是知难而上，还是绕道而行？笔者认为必须知难而上，才能破解这道难题，才能为企业除掉前进路上的“绊脚石”。要想破解这道难题，一定要统一思想，找到形成“顽症”的原因。

产生这一“顽症”是多年多人形成的。一方面是有些责任人因升迁、调离或退休等原因而造成了“人走债了”的结局；另一方面是由于新旧领导交接而造成“新官不理旧账”的通病。货款拖欠的原因找到之后，就要进行“货款清欠”了。

2.“货款清欠”责任到人，完不成任务誓不罢休。笔者建议，在“货款清欠”工作中，一定要责任到人，树立完不成任务誓不罢休的坚定信念，就能把这项工作做好。首先，制定“货款回收责任追究制度”，细细地、一笔一笔地理清楚是谁、在什么时间形成的货款拖欠，把升迁、调走、退休的“货款拖欠”责任人请回来进行“货款清欠”工作。任务完成了给予表彰奖励，任务没有完成，与工资奖金挂钩，给予罚款处分，什么时候完成任务，“货款清欠”工作就什么时候结束。这样做，就能清除多年回收无望的货款，为企业基本建设和发展创新注入新鲜血液。

3.实施“先收款、后发煤”的运营策略。在清理旧账的同时，为了不犯以前的错误，集团企业财务管理部门对新发生的业务关系一定要采取有效的“货款回收保金”方案。方案的主要内容是：企业财务管理部门对一些信誉好、业务关系比较牢靠，资金比较雄厚的用户可以实行“先收款、后发煤”的策略，并且，给予这些用户一定的优惠价格；对于一些资金薄弱、信用不太好、关系比较疏远的客户采取付多少款买多少煤的措施，什么时候付款什么时候运煤，用一句通俗的话就是：“不见兔子不撒鹰”。这样严格的资金管理原则，再加上灵活机动的售货方法，可以使煤炭运销集团的货款回收率达到百分之百。同时，还要加强货款回收的管理工作，做好基础记录。基础记录的主要内容是：对用户提供的信用条件，建立信用关系的日期，用户付款的时间，尚欠款数额及用户信用等级变化等。只有掌握了这些信息，才能寻找到索款的途径。并且，还要了解有多少用户的欠款在信用期内，有多少用户的欠款已超过信用期。这样，可以按超时长短进行分类，使“货款拖欠”降到最低点，从而提高企业的经济效益。

三、对集团公司子公司实行财务控制

众所周知，我国企业的集团化趋势已日益明显，企业集团能够改变我国国民经济发展模式，影响着企业的经营方式和财务政策。所以，对集团公司的财务控制也被提上了议事议程。集团公司如何实施对子公司的财务控制呢？财务管理人员都清楚地知道，财务控制应将集团公司的资金进行整合优化，在资金消费最少的同时让企业得到最大的经济效益。虽然集团公司通过成立“两级资金管理中心”、归集和按需下拨下属单位资金等管理措施也取得了显著成效，但笔者认为还应完善以下几方面工作：

1.由集团公司向子公司派出财务总监，构建财务人员控制系统。集团公司对子公司实行财务负责人委派制，而子公司的财务负责人由集团公司财务部门直接领导。集团公司派出子公司财务负责人的工资、考评、待遇、晋升也有集团公司决定。这样，就割断了财务负责人与子公司的一切经济利益联系，保证了集团公司各项财务制度能切实执行。各子公司财务管理负责人既能代表集团公司财务部门履行好财务监督管理职能，又能为子公司当家理财，还能与子公司的经营班子一起为增加集团公司的经济效益做贡献。

2.利用财务报告和财务网络的形式来构建财务信息控制系统。笔者深深感到，集团公司母子公司之间的财务信息是否真实、通畅，关系到整个财务系统的运行效率。财务信息控制系统有两个方面的内容：一是财务网络电算化。就是集团公司财务管理部门建立一个总的计算机网络系统，将各个子公司的财务资金流转和预算执行情况集中在集团公司财务管理的网络系统中。这样，集团公司可以随时了解、调用子公司的财务情况，监控子公司的运营情况，还可以及时发现问题及早纠正，将财务风险消灭在萌芽状态之中。二是实施子公司财务部门向集团公司财务部门进行财务信息报告制度。子公司在进行重大运营决策之前必须向集团公司报告。这样就可以在新的技术平台上实现跨行业、跨账簿、多维的数据统计与分析，提高子公司财务报表的可比性和可靠性。

3.加强财务预算管理，进行财务预算控制。目前，有相当一部分的集团公司尚未建立健全财务预算管理制度。有的集团公司虽然制定了财务预算管理制度，但是，由于随意更改，并没有按制度组织生产经营活动，使集团公司的不良资产有增无减，资金运作非常困难，难以支付到期的银行贷款。笔者认为，加强财务预算管理，进行财务预算控制可以将集团公司的一切经营活动纳入严格的预算控制体系，把子公司的经济运营指标、业绩评估、约束与激励等各项控制手段揉在一起，使其渗透到集团公司的销售、经营、投资、融资、生产等各个重要环节之中。在财务预算的编制中，集团公司财务部门要本着既考虑到子公司财务部门的意见，又要有利于集团公司审视子公司经营活动的原则，采用自下而上，再自上而下的方式进行财务预算编制。预算编制必须经过集团公司领导与集团公司财务部门审批，一旦确定，就具有强制执行的约束效力。这样，就可以有效调节集团公司的资金流向，合理控制集团公司资金的使用，协调集团公司与子公司的资金分配，防止资金闲置，提高资金使用效力，保证集团公司按照制定好的战略部署平稳地运行和发展。

目前，煤销集团公司正处于转型发展阶段，整章建制对加强财务管理非常重要。笔者希望业内同行遵守财经纪律，规避财务风险，加强业务能力，提高管理水平，将集团公司财务管理工作上升到一个崭新的层次，为提高集团公司经济效益作出应有的贡献。

参考文献：

1.于振海.严格管理出效益——晋城煤运集团加强企业管理纪实.新华网太原2011.8.8（专电）

2.韩振贵.山西煤销集团晋城有限公司2012年工作会议上的讲话.2012.1.12

3.王建胜.浅谈如何降低财务费用.经济师,2005(9)

4.吴祥峰.对企业集团财务控制的初步探讨.经济师，2011(3)

（作者单位：山西煤炭运销集团晋城有限公司 山西晋城 048000）

（责编：若佳）