宗馥莉:喝健怡的80后

张兴军

走在接班道路上的宗氏父女达成的共识是结合二者的中西方管理思维，刚柔并济，将娃哈哈做成一个国际型企业。

在今天的中国内地，“子承父业”仍是不折不扣的传统。对于众多具有家族符号的企业，遴选的接班人，是以“姓氏”为标准的。

胡润百富榜和福布斯中国富豪榜的“双料”首富宗庆后，今年已经67岁。他一手创造的娃哈哈集团，连续十余年雄踞本土饮料企业的榜首地位。但如今，这家企业也面临着接班人的问题。

尽管在媒体前并不高调，但宗庆后让女儿接班的愿望已经没有疑问。早在2010年，宗馥莉就在父亲支持下整合了娃哈哈供应部、工程部等各个部门的进出口相关业务，出任进出口公司的总经理，同时兼管集团对外投资，推动娃哈哈品牌的国际化。考察和练兵的意向，很是明显。

事实上，主内和主外分工明确的父女二人，在管理理念上并不相同。

“我觉得父亲管理灵活多变。基于中国整个市场的关系，他必须要灵活多变才可以找到自己的机会，所以我觉得他这种方法在中国是行得通的。”宗馥莉的潜在意思，是父亲的这一套做法对筹谋国际化的娃哈哈未必全盘管用。

宗庆后管理企业，素以打法的灵活多变著称，这也是娃哈哈集团成为世界级饮料帝国的重要原因。而这一点，恰恰是宗馥莉难以认同的地方。宗庆后所喜欢的“变化”，在宗馥莉看来则是没有章法。

家文化本身依托的是中国传统文化的精髓。兵无常势，水无常形，企业的经营管理亦是如此。对于明规则与潜规则并存的中国市场，宗馥莉如何才能适应？需要多少时间才能适应呢？

“我比较喜欢循规蹈矩，有计划做事情，我喜欢做长期计划，有了计划，希望执行它，不折不扣完成它，在这一点上，在我父亲管理上不太可能看得到。”或许正是因为父女二人在理念上的大不同，宗庆后才选择让女儿在企业的国际化方面加紧练兵，以尽快承传娃哈哈的帅印吧。

对于女儿的经管思维，宗庆后也一直以鼓励为主。“做计划应该做，西方市场经济比较成熟，发展潜力比较少，所以比较规范，在中国经济兴起的时候，市场变化比较大，不搞灵活，这个企业很难发展，所以不同时期（有不同的应对方法）。今后逐步发展到一定程度的时候，可能要看到（别的）方法，现在两个方案结合在一起，今后企业发展才更好。”当然，曾庆后也毫不掩饰地认为“家文化”是一种理想的持久发展模式。

宗馥莉只比这家诞生在改革大潮中的饮料企业早诞生五年。在父亲为企业的生存摸爬滚打的阶段，是宗馥莉的学生时代，且都是在美国度过的。可以说，在企业的经营管理本身，宗馥莉没有多少实践可言。

一个知识结构近乎完全西化的“80后”，接班人如何来掌舵以“家文化”管理思维安身立命的家族企业？

尽管接受过西方式教育宗馥莉称自己非常理解家文化，也非常赞同家文化的含义，但父亲的一套在她看来亦有不好的地方。“一家之长文化让下面产生依赖性，自己主动创新型不高，很多事情发生了，不会自己想办法解决，依赖于家长解决，危机感不太够。”宗馥莉说。

如今，已经走在接班道路上的宗氏父女达成的一个共识是结合二者的中西方管理思维，刚柔并济，将娃哈哈的饮料帝国做成一个国际型企业。

有分析人士曾对学院派管理者有过定论，认为他们理论多于实践，大多数时候是“说起来天下无敌，做起来无能为力”。对于娃哈哈集团来说，宗馥莉应该有足够的时间来实践自己的西式管理思维，因为宗庆后说过，他还能干20年。