VC的强与柔

虎嗅网

虽是两件事，但为了不坏本栏目的规矩，我仍提三个问题：

Q1：如果你是雷士投资人阎焱，当你认为被投企业创始人有违背公司治理规则的行为，甚至有可能沾惹上政治风险时，会采取什么措施？

Q2：唱吧创始人陈华是一个技术与产品高手（此前的酷讯经历已充分证明）、但是他以前的员工反映说：他的管理与组织能力是弱项，而且，允许我们进一步演绎（不是真的，只是演绎）——他可能还很倔强（搞不好过十年，中年人陈华就是今天执拗、“破坏性”巨大的吴长江）。如果你是投资人，你会为他天才那一面投资、而忽略他个人弱点中隐含的巨大风险吗？

Q3：如果说中国本土公司有其独特的伦理与特色，那比中国创业者与企业家在本土存在时间更短的投资人——这舶来性更强的“角色”，在中国江湖行走，既要紧护人脉又能落袋为安，该遵循什么样的伦理与行为方式呢？在这方面，你最认同的投资家是哪位？

阎焱的教训

一贯聪明、清醒而强势的阎焱，你这次真的折了。雷士照明一役，赛富亚洲不但在财务上吃了亏（7月12日，本来因吴长江出走而狂跌的雷士照明股价受内讧公开化影响，再跌5%，仅为1.42港元），而且它对阎焱与赛富今后在创业圈中的声誉，都会有可预料的消极影响（此前，阎焱的强势作风仅在圈内被大家口头传播，但并未集中性、大范围被大众媒体或微博关注）。

不能否认，阎焱是一个优秀的风险投资家。但是凡人皆会有教训，只是回顾与总结的时机不同而已。这次，来看看阎焱的吧。

教训一：强势与独

媒体曾报道，在赛富所有投过的项目中，90%以上是领投或独投，IDG、弘毅、高盛，是与赛富合作频率较高的几家著名机构。

投资圈里的人都知道，赛富不是一个喜欢跟人合作与联手的基金。这与掌门人阎焱强烈的个人色彩不无关系：独立判断，不爱跟风，不爱扎堆。这些元素推动阎焱与赛富成为一个优秀VC与基金，但硬币的另一面就是固执、合作性不强。

《理财周报》曾写过：

2003年，软银赛富在盛大投资了4000万美元。20个月之后退出，回报达到5.6亿美元，约为14倍的投资回报。盛大的项目完成之后，负责盛大项目投后管理的周志雄却离开了软银赛富，投身凯鹏华盈。

周志雄当时只是软银赛富的普通合伙人，并未进入投资决策委员会。投委会中，阎焱是唯一一个中国人，当时仅有连同他在内的两人同意盛大项目。所以，盛大投资这一笔功，自然就算在级别更高的阎焱身上了。这无可厚非。不过，阎焱在向媒体介绍时，从来不提发现项目的团队成员。这就是他对团队的“独与强势”。

对被投企业，阎焱也从不讳言进去之后会大刀阔斧。

他曾如此自陈他的“三步走”：“我们投资一个企业，第一会要求它对法律结构重组，因为中国很多企业在法律结构和组织架构上都是有漏洞的。另外，对中国企业的财务状况，要按上市要求重新整。第二，要完善企业管理团队。比如说，帮它找CFO。第三，在运营上，要帮它找一些国际上的战略合作伙伴，开拓国际市场。”

事实上，在雷士照明一案上，他也是这么来改造雷士与吴长江的。根据现有公开报道，阎焱与吴长江正是在这些环节上产生分歧。阎焱认为吴长江既有管理不规范、又有说不清的关联交易，而吴长江间接指责阎焱不懂产业与经营就指手画脚。

就像阎焱所说的那段“三步走”一样，他常在话语间透露出对中国创业者与公司的某种批判感（更难听点，还有“不屑”），他认为后者（或者后者行为）是必须要靠VC来改造的。是的，他说的很多问题或许都是事实。但是一个VC，一个发现与投资创新与创业的VC，常对创业者抱以这种姿态，恰当吗？

教训二：对创业者与本土公司“没有爱”

可能有人会对这个标题不以为然，“投资就是投资，这是理性的事，还需要‘爱？谈得上吗？”这里说的“爱”，是一个象征性的说法，是指风投商是否真的对创业公司与创业者这个群体欣赏、理解、包容，在明白其局限的前提下还能帮他放大优点。

就像不“爱”产品与用户的企业家做不成好企业一样，不“爱”创业者的VC也不可能是大VC。

阎焱在“感情的倾注”方面是有点缺乏的。当然他多半认为压根就不需要这个。他说过，“我其实是一个很理性的人，就怕遇上那些感性的创业者，当一个创业者感性压过理性的时候，就很危险了。投资人也是如此。”

他太理性、清醒、富于世故经验了，以至于他一眼就看到了本土商业环境、本土创业者、本土创业公司身上的许多毛病与缺陷，并持以批判。就算对他决定要投的公司，他往往也是这副姿态。

阎焱本人不喜为VC和创业者关系套上玫瑰面纱。他曾直言，和大多数企业家并不是朋友，只是生意关系。他也曾在微博等多场合表达类似意思：讨厌忽悠型创业者，创业者就是要为投资人赚钱。

这些道理本质上是成立的，但是不太适用于中国人的心理与人情世故。何况，情感与视角是双向的，阎焱是这么来看本土创业者，反过来创业者又会如何看他呢？如果说你对创业者的要求就是要为投资人赚钱，那投资人岂不就只是来“捞钱”的？——双方关系一旦被定性为只是金钱关系，这关系的易折性就非常强，一有冲突就易折断，没有润滑度、没有可进退周旋的余地。

教训三：处理与创业家分歧过于决绝，居然以为在董事会层面控制企业就能真的控制企业

新浪微博上，凯旋创投的@姚亚平说 ：

我对雷士事件的了解仅限于几条微博，但过去的教训和经验是：当VC和创业者有矛盾，创业者走人了，大部分都是创业者的问题，因为VC们懒到如果能让他们不参加董事会就能把钱赚走最好，他们提供了钱只关心回报、企业不出问题他们才懒得管企业内控有多么烂。

说得对，吴长江与雷士照明肯定有他们的问题，否则阎焱身为专业投资家何苦？但事至如今，不能不说他联手施耐德，“逼走”吴长江，又将内讧公开化，公然对立，真是招招下策。

如果阎焱与吴长江矛盾已久、对雷士照明不看好，为什么上市后不谋求退出落袋为安，反而积极引进产业股东施耐德？如果吴长江“开除”出局已成定局，为何不谋求后续的谈判与相互妥协，要主动撕破暧昧面纱，搞到现在几方严重对立？阎焱可能高估了两大股东联手的势能，而低估了吴长江这些年在雷士照明内部，以及经销商体系里播种的、利益与文化基因纠结而成的力量了。

如果阎焱仍在此事处理上保持他的强势风格，那他可能要想清楚，如此强势换来的代价有可能是什么？作为一个VC，是否有必要去承担这个代价？在微博上，乾龙创投创始合伙人查立对雷士风波一事总结得好：创业者赢，投资人赢；创业者败，投资人败！

说到这里，不妨下个断语，但凡哪家创业型、成长型公司的董事长是由风险投资家来一肩挑起的，这家公司前途是真有问题！（好吧，麦考林躺着中枪）

可以肯定的是，吴长江之走，只是拉开雷士照明控制权之争的序幕。风投家阎焱、想当“甩手掌柜”的阎焱，是肯定不想在这桩案子上越陷越深、难以自拔，那他该如何决策下一步呢？还记得两年前国美大股东黄光裕与陈晓、贝恩之争的案子吗？雷士照明案，将在何等程度上重演国美故事？创始人、风险投资者、产业投资者，每个角色在其中的教训，都可谓步步惊心。

唱吧，长达15个月的黑暗前传

“唱吧”无疑是最近中文世界里最火的一款新兴APP之一。这是一款免费的社交K歌手机应用。到现在，它还是一款前景颇有争议的产品。现在，我们暂停展望，来回顾一下它的“史前史”。

为什么虎嗅要关注“唱吧”前传？因为那是一段失败的经历。因为创始人陈华与他的团队，是从那段痛苦的历史中摸索出来的，“唱吧”是从那段黑暗的历史中创造出来的。陈华团队为此熬了差不多整整15个月时间。

这15个月的经验，对大量的创业者，还有投资人，是值得分享的经历。

分享一：创业与融资的时间点

2005年，陈华创办了酷讯网，2006年4月获得200万美元投资，9月获得第二轮1000万美元的投资，两轮投资均由联创策源与SIG基金联合投资。2008年年底，由于与投资人意见分歧，陈华宣布离开酷讯网，于2009年4月加盟了阿里巴巴，从事搜索引擎技术应用的研究。

“其实我2010年就想出来了，但是没下决心，而且阿里的事情也没做完。”陈华说。

为什么？一是他觉得再待下去，他前次创业积累下的资源、人脉与影响力都消散得差不多了，“谁还记得陈华是谁？”二是业界时机的问题。陈华说，“1998 - 1999、2005 - 2006都是很好的创业期，过了这个点，你是拿不到钱的。这是经验告诉我的。去年也是资本市场创业高峰期。2010 - 2011年电商、移动互联网拿到了大量的钱。这意味着过了五六年后，这个领域就能出现大公司。如果我错过了会后悔的，你看今年融资就很难。”

2011年2月，陈华发了一条微博：

刚刚办完离职手续，正式离开阿里巴巴，开始我的第二次创业之路。

分享二：对投资人的选择

刚发完上面那条微博几分钟后，新浪科技、腾讯科技就打电话给陈华，半小时后，网上出现报道。紧接着，就有VC打电话给他，问要不要钱。

陈华是很多VC青睐的那种连续创业者——技术出身，做过一次不算成功但也不算失败的创业公司，现在又有了阿里的大公司背景——当然想投。其中，蓝驰创投的朱天宇也给他电话了，该人主导过2010年7月份对美丽说的A轮投资。

据陈华说，其实他自己对给他打电话的各路VC与投资人是没有什么感觉的。最后之所以选择了蓝驰，一是蓝驰决策的速度快，二是陈华给美丽说创始人徐易容打了通电话，了解蓝驰和朱天宇的情况。

陈华当时想知道的，就是这家VC有没有“耐心”。他觉得自己在酷讯身上就是吃过这亏的（“2008年经济危机来了，投资人就想着赚钱，于是开始倒腾创始人”）。他特别想要VC确认：创业公司肯定会有困难，有高潮，有低谷。有低谷时，你会怎么样？

分享三：VC看什么？看团队

上面这句似乎是一句老套话。可是，事实就是这样。考虑到陈华当时两手空空、产品与商业计划也没有的情况，虎嗅问朱天宇（“你为什么投陈华”），问陈华（“你觉得蓝驰为什么投你”），他们背靠背的回答皆有“团队”这个因素。

分享四：如苗头不对，要快速承认“我错了”

不过，陈华与蓝驰一开始看好的“移动+电商”方向，很快被他们发现，行不通。那是一个与团购相关的移动产品。“用户可以很容易发现朋友在买什么产品，你也可以跟随下单交易，关系基于电话簿和第三方账号。”陈华说，“后来我们觉得手机上玩电商太早，用户习惯还要几年的发展。”于是决定放弃。

大概从2011年7月开始，陈华团队全力转向PC端的最淘网，做优惠券。为了增强网站功能，陈华还使出杀手锏，做他擅长的购物搜索，但是“爬”了几千万名用户后，陈华团队再次痛苦地发现，优惠券这个方向仍然不靠谱。“其实我们做出来的产品本身不错，我们半夜查看后台的时候看到很多人买，但是后来发现增长性一般，在乎节省那几块钱的人不多，大部分都是黄牛、倒货的人，而普通用户在乎的是商品的质量和评价。”

朱天宇说，对一个项目有没有前景的认定与判断，是在动态进行中的。“做互联网，最重要的一个指标是用户留存率。这个指标以及其他一些指标告诉我们，最淘网这个项目对用户的吸引力并没有那么强。”

陈华团队决定再次放弃优惠券方向。这时已到2011年11月，陈华开始创业大半年已过去，其团队经历了两轮打造产品、两次放弃，几位本来做移动端的成员因项目方向变化离开，而团队还不知道接下来要做什么。

分享五：如何走出“知情的悲观”

虎嗅的专栏作者Mr.Jamie，曾经写过《如何走出“知情的悲观”》一文。“知情的悲观”意思是：一开始，由于你知道的有限，所以处于“无知的乐观” (Uninformed Optimism) 当中，认为你的 idea 非常棒，消费者一定早就在等这样的产品，我得赶快把它做出来，然后很快就会大红大紫、平步青云。接着，往往随着产品的上线，你开始发现事情并没有当初想的那么简单，消费者并没有在等这个产品，而少数愿意给你机会的客人，用完之后也没有再回来。你渐渐进入“知情的悲观”(Informed Pessimism) 当中。

2011年年底，陈华就处于类似“知情的悲观”之中。朱天宇回忆，“从蓝驰开始投资，到出现‘唱吧这个想法差不多过了一年。陈华的压力很大，我们能做的也就是帮他减压，让他清空脑袋去想（未来做什么方向与产品）。”朱天宇建议，打破脑子里O2O的框框，完全开放式地想新方向，围绕两点：1.用户的刚性需求；2.能发挥陈华的团队优势。

对“唱吧”（K歌+社交）这个idea，陈华很看好，他认为“唱吧”满足了三个需求：1.唱歌是一个刚性的需求，是不会随着时间衰减的。2.女孩希望被围观的需求。3.屌丝男打发时间的需求。尽管当时团队内这想法仍然饱含质疑与争议，但它作为创意，顽强地“活”下来了。

于是，2012年春节前定“唱吧”方向，年后写代码，4月底完成，扔到“越狱”平台吸取用户反馈改进，5月底，在App Store上架。

此后，就是它的蹿红，以及“估值7500万美元”的传言。继而，就是朱天宇与陈华双双在微博上表示：

@陈华Tony：嗯，相互信任是最重要的//@朱天宇: 作为此次最早和陈华合作的投资者，我们见证了唱吧从诞生到迅猛爆发的全过程。我最想分享的是，在这次转型中，创业者和投资方的相互信任，是一切的前提。我们一起先后否决了几十个方向，最终选定了这个突破口。名字也是我们一起讨论选定的。

虎嗅认为，决定最淘网团队走出黑暗最根本的力量，还是在于团队内部。虎嗅问陈华：在最淘团队整整一年都受挫、找不到方向的情况下，你用什么方法去鼓舞士气？他说：我觉得是要大家共同坐下来谈，让大家参与到这个事情中去。“唱吧”上线后，团队情绪从绝望一下子升腾到兴奋，这都是大家参与的结果。