浅谈中小企业如何吸引人才

杨洪志

在企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用。大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才，中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面，都很难跟大型跨国企业相比，吸引人才的劣势显而易见。如何吸引人才便成为中小企业经营者十分关心的问题。

一、中小企业在吸引人才方面的优、劣势

（一）劣势

1.规模小。中小企业不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大得多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。

2.地域性强。中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。但中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。

3.缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业理念的错位。

（二）优势

中小企业具有对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在中小企业发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。

二、中小企业在用人和引人方面存在的问题

（一） 缺乏有效率的招聘体系

目前许多组织的招聘流程：各部门经理在出现职位空缺或需要增加职位编制时与人资部联系，人资部的招聘人员采用多种招聘方法，通过各种招聘渠道去招聘人员，大量简历的筛选、面试的过程和合格人选自身的原因，使得这个过程可能历时数月。这样招聘的结果也许是有用的，可是招聘的过程却不是有效率的。

（二） 中小企业用人存在的误区

人才高消费造成资源浪费。不管什么岗位，都喜欢招聘高学历者，认为这样才能表明企业人员素质高。如招聘电脑录入员，要求本科以上学历。这就造成了人才高消费。这种招聘，表面上企业并不需要为高学历人员多付工资，应聘者迫于严峻的就业形势或因认同这个企业也愿意被录用。但实际上对个人、企业、社会都有所损失。高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间后，就感到大材小用、怀才不遇，影响工作积极性，人才流动就不可避免。企业将为高流动率付出人员的重置成本、机会成本等，人力资源未得到合理配置，人力资本投入得不到较高的回报，造成巨大损失。

三、扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制

（一）树立正确的人才观念

1.从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次的全面人才观。

由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性。建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提，中小企业主要应建立如下人才观：

一是人才的多样性。企业经营中的方方面面需要各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。二是人才的多层次性。企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。

2.打破人才完美的观念。由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。只有打破这种观念，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，这还有助于企业形成系统管理的观念。

3.转变使用人才的观念。有不少企业 “唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区——“亲者不任”。真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。

（二）建立有效的招聘体系

1.进行工作分析，制定详细的职位要求描述和工作说明书。明确、详细的职位要求描述和工作说明书在人力资源的实务中是重要的依据，同时可以减少招聘工作中的盲目性，避免在对应聘人员高低条件的把握时出现随意性。在招聘过程中，招聘者一定要注意的是不能完全被应聘者优秀的个人条件所吸引，要以职位要求描述为基准。

2.创建层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法。人员的招聘可实行内部招聘和外部招聘。内部选聘就是将空缺职位首先通过多种方式在内部予以公布，如BBS、内部网、绩效评估后的反馈会议等，要保证信息在内部传递的最大化覆盖。同时要鼓励员工的积极参与，可以自我推荐、他人推荐、部门举荐等，要做好这一步，建议在做绩效考核时将应聘的积极度和员工或部门相联系，在制度上鼓励员工的应聘，把应聘者的积极性和个人发展联系起来，这样在制度上就会产生积极性，同时也不会伤害员工的自尊心。

当内部招聘没有适宜的人选时可采用外部招聘，尤其是在补充初级职位和获取具有新技术、新思想的员工时更适宜采用。外部招聘的人员来源有职业学校、大专院校、企事业单位、行业内的其他组织、社会失业和下岗人员。选用适宜的人员来源要考虑职位的需求和组织的发展，在组织不同的发展时期即使对相同的职位要求，人员的来源也是不同的。对于外部招聘有很多的方法可以采用，这时招聘者还要考虑的是结果的最大化和成本的最小化，并且在招聘方法的采用上要和组织文化和组织形象相适宜。

（三）建立科学合理的薪酬激励制度

1.现代企业理想的薪酬制度应达到的三个目的。一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，达到激励员工的目的。

2.应遵循“公平与公正”原则。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，感到有失公平，造成心理的失衡。

要做到将“薪”比心，最重要的一点就是要提供有竞争力的薪酬。有竞争力的薪酬，不仅仅体现在薪酬水平上，更重要的是体现在薪酬结构上。同时，还要重视内在的报酬。内在的报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系，能让员工从工作本身中得到最大的满足。这样企业就能把员工从主要依赖好的薪酬制度转换出来，让员工更多地依赖内在报酬。这也使企业从仅靠金钱激励员工、加薪再加薪的循环中摆脱出来。

（作者单位：河南省商务学校）