商业模式创新:顾客需求为本

2012-04-29 00:44王生金
经济师 2012年8期
关键词:商业模式创新

王生金

摘 要:企业要发展,必须以满足顾客需求为本,通过紧盯消费趋势、市场细分、成本缩减、新产品开发等途径和手段,适时调整现行的商业模式,必要时构建全新的商业模式。

关键词:商业模式 创新 顾客需求

中图分类号:F740.22文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2012)08-010-02

一、企业要发展,就必须不断调整和创新商业模式

当企业之间的竞争越来越激烈和无常、产品生命周期和设计周期越来越短、不确定性因素和风险越来越难以预料,尤其是由商业模式创新而使企业起死回生、一夜暴富的神话接二连三地变为现实,企业经营者对商业模式创新的关注度,达到了前所未有的水平。时下CEO们经常挂在嘴边的、也是最让他们绞尽脑汁头疼不已的话题,就是企业的商业模式创新问题。如何调整、改进目前的商业模式,或建立一套全新的商业模式以更好地满足顾客需求,成了CEO们日思夜想的议题。当今的时代是一个变革无处不在的时代,商业模式创新已经成为企业的常态。由于市场和消费者需求变得越来越难以捉摸,如果不能适时对商业模式作出调整和创新,企业破产是迟早的事;除非你是市场垄断者(垄断背景下任何商业模式都是有效率的)。因此,可以说,企业发展的过程,就是商业模式不断调整和创新的过程;人类社会的经济发展史,就是一部商业模式不断演进和创新的历史。

二、商业模式创新,需以顾客需求为本

尽管诱发企业商业模式创新的动机和驱动因素有很多(竞争压力、技术革新、商业规则、行业变迁、消费潮流变化),但商业模式创新的最终目的是为企业创造利润;而企业利润的来源是市场销量,市场销量是建立在顾客基于产品需求的大量购买。因此,如何满足顾客需求是企业商业模式创新的出发点和着眼点,而不是其企业自身、竞争对手或其他。这就如同品牌的定位,依据的是消费者而不是产品更不是企业。商业模式的创新必须围绕满足顾客需求。顾客需求和商业模式创新的逻辑关系,可以用图1说明。

商业模式创新的根本在于挖掘和满足顾客需求,这一理念说起来容易真正执行起来却相当困难。很多企业在实施商业模式创新的过程中,会不知不觉偏离这一主题,把满足顾客需求仅仅作为一句口号喊喊而已,最终导致商业模式创新的无效率甚至夭折。商业模式创新成功与失败之间,不仅取决于企业对“顾客需求”的认知和重视态度,更取决于对这一理念的执行力度。一切背离顾客需求的商业模创新都是形而上的创新;唯有真正以满足顾客需求为本的商业模式创新,才有成功的可能性。

在这方面,有大量成功企业,如Apple,Ryanair,Tata,Dow corning,Zipcar,Netflix,Skype,Amozon,Hilti,gooogle,Amonz,任天堂等可供参考;也有如Nokia,施乐帕克等失败企业引以为戒。

1.Apple的崛起:新商业模式功不可没。在苹果的iPod诞生之前,虽然戴梦得媒体公司和最佳数据公司在硬件和软件方面做得无可挑剔,但没有哪家公司能深入研究如何更好地满足顾客对数字音乐的下载、传输、存储等的需求,他们只是在各自的业务范围内干着擅长的事情且乐此不疲,完全置顾客真正需求于不顾。基于对数字音乐客户需求的敏锐观察和深刻理解,苹果公司意识到,如果建立一个平台,使顾客在该平台上能够方便、快捷地下载和传输音乐,这将是一个巨大的市场空间,顾客对这种需求将是无法估量的。于是,一种将硬件与软件相结合、便于顾客对数字音乐下载和传输需求的新的商业模式“iPod+iTune”诞生了。这种全新的商业模式(就是将音乐播放器与音乐媒体库合二为一,顾客可以非常便宜地从音乐数据库iTune下载自己喜欢的曲目到音乐播放器iPod)是对传统数字音乐商业模式的彻底颠覆,它极大地满足了顾客对数字音乐的下载、传输的需求,以至于这一商业模式在2003年诞生的当年就创造了10亿美元的破纪录收入;到2007年,这一数字更是达到了惊人的1500亿美元。苹果公司的“iPod+iTune”的商业模式,杰出地诠释了真正满足顾客需求在商业模式创新过程中的巨大商业价值。

2.Ryanair的复兴:商业模式再造和创新。瑞安航空是1985年成立的一家从事客货混运的航空公司。当时,航空业普遍不景气,各航空巨头都把焦点投向需求刚性、单位利润大、市场容量小的商务旅客,而对单位利润小、市场容量非常大的非商务乘客的需求,没有给予足够重视。

这一巨大市场机会被正在进行商业模式再造和创新的瑞安捕捉到。瑞安航空决策层意识到,非商务乘客在通过乘飞机快速到达目的地方面同样存在着巨大需求,只是迫于高昂的票价需要自己掏腰包,而极大地压缩了那些经济不宽裕、行程安排不紧张的乘客对飞机的需求,他们限于收入水平只得改乘汽车、火车等速度较慢的交通工具。公司CEO迈克尔·奥利里坚信,只要机票价格能够降低到普通乘客能够接受的水平,市场需求将会出现井喷。于是,一场围绕如何通过大幅降低票价以满足普通乘客对飞机的需求的商业模式创新在公司推行开来。为节约成本以降低票价,瑞安可谓无所不用其极:取消所有不必要的服务,只设经济舱,只做经济型乘客,不提供免费餐点,只飞短途直达航线,使用波音737标准集群以大幅降低养护费用,雇佣非工会劳动力,只飞二等机场,客货两运,精简公司指挥总部人员,降低机票代理机构佣金,更多采用网络订票等等。这一系列实实在在的降低成本的举措,使机票价格降到了惊人的程度,乘客开始大量改乘瑞安航空的飞机,就连以前钟情于其他航空的乘客也纷纷改乘瑞安航空,瑞安航空的商业模式由此焕发了新的活力和生机(图2)。瑞安航空也因此被《经济学家》杂志称为“世界上最能赚钱的航空公司”,该公司股票也被《华尔街日报》视为“世界上最热门的航空公司股票之一”。

其他一些公司,如汽车制造商TaTa,建筑材料供应商道康宁,汽车租赁服务供应商Zipcar,DVD在线租赁服务供应商Netflix,廉价互联网通讯供应商Skype,网上购物Amozon,游戏供应商任天堂的Wii等等,这些后来成为行业新锐的企业,无一不是围绕深度挖掘和满足顾客需求,从而成功地实现了商业模式的创新。

3.Nokia的衰落:过时商业模式惹的祸。美国著名财经网站《华尔街》评出2012年将会消失的六大品牌中,诺基亚赫然在列。尽管有些危言耸听,但这正说明了诺基亚的迅速衰退之势。诺基亚若不改变目前的商业模式,出局是迟早的事。人们不禁要问,昔日的行业霸主,缘何落得如此下场?

诺基亚今日的冰冻三尺,正是由于其长久以来与消费者需求渐行渐远的、几乎一成不变的商业模式惹的祸。诺基亚一贯把自己标榜成“connecting people”(以人为本)类型的企业,而实际上,回过头来仔细审视诺基亚从1998年登上行业老大宝座到2011年跌至谷底的短短13年的发展历程,不难看出,“以人为本”这个初衷非常美好、为顾客需求着想的经营理念,更像是诺基亚的一个口号与标语,实质上并没有真正贯穿在其商业模式中。昔日诺基亚之所以风风光光,是因为当时市场供应短缺、竞争不激烈、消费者需求比较单一。随着网络经济的普及和消费趋势的不断变化,顾客对手机作为通信工具的内涵和外延的认识正在发生着根本改变。当苹果、三星、HTC等新锐把战略重点放在建立在满足顾客需求的(更大的可触摸的屏幕、更智能的操作系统、基于互联网的人机交互模式)服务层面并构建与之配套的商业模式时,诺基亚仍沉迷于单纯依靠售卖硬件赚钱的老套的商业模式,这与网络经济下顾客对网络服务和交流的需求渐行渐远,“connecting people”逐渐蜕变成了“disconnecting people”,最终导致了今日诺基亚的没落。反过来说,如果不是如此,市场上或许就不会有iPhone的今日辉煌。市场法则就是如此,谁抓住了顾客需求,谁就占据了主动。

三、如何使商业模式创新真正满足顾客需求

对大量成功与失败案例的总结及对比表明,以满足顾客需求为本的商业模式创新并不复杂也不神秘,主要手段和思路有以下几个方面:

1.盯紧消费趋势。消费趋势是企业经营的风向标,也是企业商业模式调整和创新的出发点和终点。

在新技术层出不穷和网络经济为主的大社会背景下,消费趋势的流行和改变越来越快和难以预料,对企业的冲击和影响也越来越深远。企业要想持续经营和发展,必须时刻关注消费趋势的变化,深刻分析这种变化所折射出的消费者真正的诉求,因为顾客诉求的背后往往就隐藏着巨大的商机和利润空间。谁能主动洞察这种消费趋势,通过率先创新产品和与之配套的商业模式,谁就占尽先机、胜者通吃。Amonz、Google、Skype就是因为仅仅比竞争对手先知先觉地观察到消费趋势的变化,并及时调整经营战略和商业模式,才成为今日的行业老大。反观诺基亚,正是因为其对消费趋势的迟钝和漠不关心,置消费者需求变化于不顾。消费者是聪明的,很快对诺基亚的这种傲慢和无礼作出用脚投票的反应,纷纷转投竞争对手如iPhone、Sumsang、HTC的怀抱。需求至上这一市场法则最终狠狠地惩罚了诺基亚。

2.市场细分。有效的市场细分是深度挖掘和满足顾客需求的有力工具。市场就像海绵里的水,只要合理细分,总会发现新的市场机会。通过一定的细分标准将市场分割为几个差异化较大的子市场,根据每个子市场的特点和诉求,分别设计不同的商业模式。只要各个商业模式之间能实现资源共享和市场互补,多元商业模式将比单一商业模式能更好地满足顾客需求。

如今,为了排挤竞争对手或提前防范当前市场上的潜在破坏者,或是开拓新市场、提高资产利用率、开辟新的收入来源,企业往往会通过多元商业模式参与多个客户细分市场的争夺。南美航空(Lan Airline)正是通过同时运作三种不同的、互补的商业模式,才在竞争非常激烈的航空市场上取得了如此骄人的业绩:截止2011年3月,南美航空总市值达到89亿美元,超过了绝大多数竞争对手,如全美航空、美国航空、大韩航空、英国航空,甚至超过了业内新锐瑞安航空69亿美元的市值。

市场细分对商业模式创新的意义,就在于能够针对不同需求的各子市场分别设计不同的商业模式。人为地将消费需求划归为一,并试图用单一的商业模式满足所有的顾客需求,这样的商业模式必然是低效的。

3.成本缩减。顾客需求不仅在于良好的产品,还要有更低的价格。因此,成本缩减对商业模式创新的意义是不言而喻的。很多商业模式创新成功的企业,就是从成本缩减开始的。前面提到的Ryanair航空就是这方面的典型。瑞安航空通过一系列大幅缩减成本的措施,使机票价格降到闻所未闻的水平,由此实现了载客率和利润的大幅增加。利润的大幅增加反过来又进一步推动了投资渠道和收入来源的多元化,瑞安航空的低成本商业模式创新之路由此步入了良性循环。在企业商业模式创新陷入僵局或无路可走时,从成本缩减上下功夫找到突破口,是风险小而有效的选择。

在商业模式成为企业竞争的最高形态的今天,企业要生存,就必须从顾客需求出发,时刻与消费趋势时刻保持同步,通过市场细分、成本缩减、新产品开发等措施不断调整现行的商业模式或构建全新的商业模式,使创新成为商业模式的一种常态。唯有如此,企业才有活力和可持续发展。

参考文献:

1.Mark W.Johnson et al. Reinventing Your Business Model[J]. Harvard Business Review,2008(12):51-2.

2.Deruker.P.F. The coming of the new organization [J].Harvard Business Review,1998(9):88-105.

3.George Pohle et al.IBMs global CEO report 2006:business model innovation matters[J].Strategy & Leadership.2006,vol.34 No.5:34-40.

4.Edward Giesen et al. Three ways to successfully innovate your business model [J].Strategy & Leadership. 2007,35(56):27-33.

5.Ramon et al. How to Design A Winning Business Model[J].Harvard Business Review,2011(1-2):101-7.

(作者单位:河南工程学院 河南郑州 451191)

(责编:若佳)

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