张乐:文艺院团改革弄潮儿

董莎莎

【文化发展】

——刚刚成为直辖市时，重庆被称作“文化荒漠”。１５年来，重庆通过政策扶持，大力建设公共文化服务体系，深入推进文化体制改革，着力推动文化大发展大繁荣，文化精品不断涌现，文化产业方兴未艾……重庆实现了从“文化沙漠”到“文化高地”的华美转身。

２０１１年１１月３０日，北京，全国国有文艺院团体制改革培训会。

“靠政府‘养活，只能让我们过上温饱生活。为什么我们不能自己找市场，自己挣钱吃‘满汉全席？”

台上，张乐正在进行国有艺术院团体制改革交流演讲。

“满汉全席”一直是张乐的奋斗目标——成为重庆演艺集团党委书记、董事长之后，他便开始寻找艺术和市场的双赢之道。

责任担当

２０１０年初，重庆市文化广播电视局局长办公室。

正在法国巴黎出差的张乐，被局长汪俊紧急召回。

“专业艺术院团改革是块硬骨头，难啃得很，恐怕还得你出马呀！”张乐一进门，汪俊就语重心长地说。

２００５年，重庆启动国有院团体制改革，市政府采取“扶上马，送一程”的策略，在人员分流安置、财政投入等五个方面出台了一系列配套政策，使得重庆歌舞团、京剧院、话剧团先后成功实现了转企改制。到２０１０年，在计划改制的六个专业院团中，还剩下重庆杂剧团、曲艺团、越剧团三个院团亟待启动改制。

当时，这三个院团历史包袱沉重，深陷困境难以自拔。对于改制，相关人员心里没底。

“如果能让张乐处长来帮助一起改制，我们相信一定能成功！”三个院团领导有点慌神，于是集体建议请张乐加入。

作为市文广局艺术处处长，张乐多年来一直与全市各院团打交道，对各院团的情况了然于胸，对院团改制的困难和规律也把握到位。

面对领导的嘱托和院团的期待，张乐挑起了重担。

同时面对三块“硬骨头”，这位“新官”陷入了沉思。

“三个院团包袱重、力量弱，如果让它们单独改制，很难形成优势竞争力。一旦进入市场，它们很容易被各个击破！”

张乐和同事们决定采取“抱团”策略。

“抱团”改制

２０１２年春节，王漪过得特别愉快。

王漪是新聘用员工，刚到杂技团不久，由于基本功扎实，很快成了骨干，并参与了大型杂技剧《花木兰》的海外巡演。

“刚到杂技团时，我没编制，工资也比别人低，感觉特自卑，对这份工作也没激情。”王漪说，“可现在不一样了，‘抱团打破了‘大锅饭，让收入和业绩挂钩，多劳多得！”

王漪的经历，是“抱团”改制的一个缩影。

２０１０年４月２８日，通过重庆市杂技团、曲艺团、越剧团和重庆演出管理处四家单位整合资源，重庆演艺集团有限责任公司成立。

这是“抱团”改制的关键一步。

“有了演艺集团这个综合化市场主体，‘抱团就有了平台。”就任演艺集团党委书记、董事长之后，张乐调研发现，改制迫切需要解决的问题有三个——内部分配机制吃“大锅饭”，严重压制职工积极性；机构设置职能不清，严重影响院团运行效率；院团资源分散、整合不力，造成表演和经营脱节，形不成合力。

对症下药，张乐带领同事掀起了三场改制——

针对机构设置问题，集团通过整合资源，成立了重庆演出公司、舞美公司、大型节目中心等市场主体，使集团得以深度融入市场。

针对分配机制问题，将收入和工作绩效挂钩，逐步实现岗位定期聘用、薪酬随岗变化，形成了“谁演谁得、多演多得、演好多得”的收入分配机制，调动了员工的积极性。

针对院团资源配置问题，集团将各种演出和经营资源有机结合，开辟了国际马戏城、山城曲艺场、重庆大剧院（演艺集团占有３０％股份）三大阵地。

三大改制之后，集团内部运行开始顺畅。

而张乐的目光，又放到了企业核心竞争力上。

作品为王

２０１１年１０月，重庆演艺集团排练厅。

台上，杂技剧《花木兰》正在汇报演出。

台下，法国欧洲演出公司总经理、导演正在审查节目。

“这不是我们想要的，花木兰应该就是我们法国的圣女贞德，还有，情节不必这么复杂……”法国人摇头。

短短一个月后，“花木兰”再次出现在法国导演面前。

“太棒了！”法国导演伸出大拇指。

短短一个月，张乐团队如何让节目“起死回生”？

“不同地域、文化的观众，消费倾向也会出现巨大差异。”这是市场化给张乐上的一课。

“作为文艺院团，不能提供好节目就不能在市场中存活！”张乐提醒自己，“必须建立符合观众需求的节目生产模式。”

在美国百老汇等世界知名演艺基地考察后，张乐带领同事们探索出了“抓两头带中间”的节目生产模式——“两头”即高度重视创作和市场，“中间”即在符合市场需求的前提下，对节目进行创作、排演和营销，并随时根据市场变化进行二度排练。

“抓两头带中间”，《花木兰》、《红舞鞋》、《巴渝风》等一大批适合不同市场群体的精品剧目应运而生，成为集团在市场上开辟阵地的利器。

开拓市场

２０１１年２月２７日，美国密苏里州布兰森演出基地。

王沁茹吐了口气，面对台下清一色的“老外”，她整理了一下服装，上场演出。

这是演艺集团登陆美国基地的首场表演——２０１０年，演艺集团与美国恒创公司洽谈，建立布兰森海外演出基地。这是重庆首个海外演出基地。

“市场是集团生存的保障。”张乐深知开拓市场的重要性。在集团成立后，他带领同事将庞大的国内外演出市场一分为三：国际市场、国内市场和重庆本地市场，并推出了针对性的进军策略。

在国际市场上，推动以杂技为主的文化产品出口——仅在２０１１年，演艺集团就赴美、英、法等十几个国家商演１１４５场。

在国内市场上，以巴渝特色为核心竞争力，以策划和运行外地演出为商业手段，进行企业品牌营销——推动大型民族管弦乐《巴渝风》等精品剧目赴外地巡演，在全国八省市掀起“巴渝风”；在市外承办数十场大型综艺和会展活动，并策划了上海世博会重庆文化周、第二届亚洲艺术节等世界级重大活动……

针对本地市场，集团开辟了新阵地——山城曲艺场“周周演”，专门用于培养本地观众，拓展本地演艺市场。

准确的市场细分加上科学的战略运用，让张乐和同事们在市场上一路凯歌——２０１１年，演艺集团年收入突破了一亿元，其中自主创收７０００多万元，比２００９年翻了三番！

奋斗两年多之后，张乐终于如愿以偿——丰盛的“满汉全席”，已摆到他和同事们面前。

百姓心声

“每天傍晚，院坝里的农家书屋都挤满了前来读书娱乐的乡亲，有的还自己带上茶水来看书，或聚在一起摆三国故事、谈水浒英雄，热闹得很。”

——秀山县妙泉镇大田村老农刘辰云

“节目真精彩，以前只能在电视上看，如今经常有单位送文化下乡，在现场看节目的感觉就是不一样。”

——巫溪县下堡镇７３岁的老农民王正秀

“人们富裕了，不愁吃、不愁穿，更多的人想的是怎样娱乐。镇里有文化活动中心，村里有文化活动室。我家文化活动比较活跃，没事时，大家都爱让我教他们唱歌，给他们讲故事，写点书法作品。”

——九龙坡区西彭镇响堂村村民张宗樵

“每天下午６点，只要有空，我都会去北碚文化馆健身，那里有场地，有教练，更主要的是，像这样的全国一级文化馆不仅设施齐全，健身还免费。”

——北碚区文星湾居民汤和明

“２００５年，院团改制前，我们全年演出收入仅２７０万元，到２００９年，全年演出收入达１０５０万元；职工人均年收入也从２００５年的１．６万元，增加到现在的３．４万元。”

——重庆市歌舞团有限责任公司总经理张欣

“重庆终于有了与国际接轨的大剧院，这座矗立在两江交汇处的‘绿帆，我们盼了十年，它承载着千千万万重庆人的渴望，承载着这个城市文化崛起的期待。”

——重庆师范大学音乐学院院长张礼慧

大事盘点

２００２年１２月，《重庆市人民政府关于进一步加强基层文化建设的决定》出台。

２００５年３月，重庆市歌舞团整体划转重庆广电集团，转企改制，这是重庆国有文艺院团改革的第一步。

２００６年，重庆在全国率先启动乡镇综合文化站建设。

２００９年１２月，重庆川剧《金子》以名列第一的成绩获文化部首届优秀保留剧目大奖。《金子》已先后斩获“文华表演奖”等３５项国家级、省部级荣誉。

２０１０年８月，重庆区县文艺院团改革全面启动。

２０１１年６月，谭继琼主演的《鸣凤》获得第２５届“中国戏剧梅花奖”。

２０１１年１０月，重庆市级文艺院团改革圆满收官。

重要数据

２００７年以来，重庆持续实施“三百个亿”投入计划，夯实了市、区县、乡镇三级文化主阵地。建成重庆图书馆、大剧院、川剧艺术中心等１７个市级重大文化设施，区县文化馆、图书馆实现全覆盖，影剧院覆盖率达８５％。

到２０１１年，重庆建成乡镇综合文化站８８４个，配套村文化活动室８９６７个，标准农家书屋５４００个，文化信息资源共享工程已实现区县、乡镇、村三级全覆盖，实现了广播村村响、电视户户通。

到２０１１年，重庆梅花奖得主由直辖前的３人４次提高到７人９次，有力支撑了直辖以来重庆文化的发展。

到２０１１年，重庆有１０８家国有经营性文化单位转企改制，取得了社会效益与市场效益双丰收。

２０１１年，重庆文化产业增加值达３２０亿元，比２００６年增长２７６．４６％，占ＧＤＰ比重从２．５％提升至３．２％，高于全国平均水平。