浅谈项目目标成本控制的有效措施

[摘要]实现项目目标成本控制措施有很多，本文主要从合同签订、制度建立、人员培训、材料控制、施工组织设计优化等七个方面总结出控制项目目标成本的措施。

[关键词] 项目成本 目标成本 控制措施

中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号：

项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括材料、机械使用费、支付的工资、奖金以及管理费用等。项目目标成本是项目效益的根源，是保证企业市场竞争的命脉。在项目实施中，采取有效控制措施进行项目目标成本管理，是实现企业创效、创牌的重要手段，是控制消耗，降低成本的有效途径。

项目目标成本管理是一个整体的、全员的、分层次的、全过程的动态管理，要想在项目实施中做到事前的目标成本预测控制，事中的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把项目目标成本管理贯穿在成本形成全过程中，就必须采取如下有效控制措施：

1．严格工程合同的签订

工程成本的确定最终是通过合同形式来实现。在工程合同签订前要先进行合同谈判，由项目经理和项目总经一起先对分包单价进行分析，在会同项目领导班子研究确定分包单价范围后，然后和队伍进行合同谈判，并有专人记录谈判记录，这样做到我们在谈每份合同时心里有底，也了解到队伍的利润空间有多大，不至于盲目的进行分包定价。并且在签订合同寻找队伍都是具有法人单位的劳务队伍，防止了以后的合同纠纷和风险。且在进行合同签订时要考虑全面、周到，特别是对进度、质量、安全等要有相应的制约机制和制约手段。在合同签订前应采用合同会审及会签，使项目部的经营、技术、财务、质量、材料、试验、测量等各部门对合同的主要条款内容要有所了解，并使他们各自有自己所肩负责任的签字权限，以及合同双方的责、权、利明确化，同时将合同细化，确保目标成本的实现。

2．加强对项目成本控制人员的培训，提高成本控制人员素质

项目成本管理是一项既要懂政策，又是一个专业性很强的工作。有的项目成本管理人员能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高,实践经验及成本管理经验不足; 有的项目成本管理人员工作不到位,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,没有合同观念；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要,积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术,比如不能掌握工程量清单的计价方式。为了有效的实现项目成本控制，必须加强对项目成本管理人员的培训，它将造就一批专业化的、职业化的项目成本管理人员。项目部应制定培训计划，确保有资格、有能力、责任心强的人员进行项目管理，使工程项目的进度、质量、工期、成本都处于受控状态。

3．加强对合格供应商的评定

材料成本约占目标成本的60%~70%左右，如何控制目标成本，材料控制是关键。材料控制又取决于供应商的质量保证能力及对供货实物的质量水平。所以对合格供应商的评定是至关重要的，项目部必须严格按合格供应商评定程序进行全过程监控。在材料的价格上要时时进行市场询价，做到货比三家，进场的材料要做到质优价廉，同时也控制了材料成本。

4．严格材料过程管理实现限额领料制、降低材料消耗

在施工现场材料管理中，要想降低材料消耗，第一，要加强现场管理，严格按施工平面布置图进行合理的堆放，减少材料二次搬运和摊销损耗。第二，要严格执行限额发料管理制度，特别对周转工具要严格按照进度计划及施工技术措施去实施，以减少租赁费用。

因此材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏,有些项目部没有严格执行领料用料制度,失窃严重;有的材料、物资过量消耗,浪费严重,机械设备过度磨损;有的下料计算不准确,损耗率超标。所以在材料管理的过程中要做到记好料帐，健全各种台帐，做到帐物完全相符，做好统计报表和经济活动分析。其中对危险品保管严格按制度执行，有专人负责。并且为了减少材料浪费和亏损,必须对项目的所有材料库安排专职材料员24小时严格控制材料浪费；对水泥等进行过磅结算,车到先进行过磅,卸车后空车再进行过磅,计算出实际的水泥吨位,以实际数量对供应商结算;砂石料以方计量结算等。

5．优化施工组织设计、确保质量成本

优化施工组织设计，合理确定项目目标成本，是经济与技术相结合的过程。施工组织设计优化对项目目标成本的作用具体体现如下：

5.1施工组织设计的优化是合理确定项目目标成本的关键。优化施工组织设计应当依靠集体的智慧，进行认真比较、讨论、评价，从技术、经济两个方面进行综合评定。

5.2优化施工组织设计是控制项目目标成本的基础。目标成本是否得到控制，首先取决于方案是否优良。

5.3采用新技术、新工艺和合理的技术措施是降低项目成本的主要手段。应用现代化的管理手段可以加快施工进度、节省材料消耗，减少设备租赁费用。

6．建立健全项目目标成本管理制度

为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全项目成本管理体系，包括建立组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级岗位的成本职责和考核办法。

6.1制定项目目标成本管理办法。对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制，以及项目成核算等都应作出明确规定，便于操作和执行。

6.2建立施工前的成本核算。工程开工前，要依据项目中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将项目成本目标合理分解后再组织施工。

6.3建立施工过程中的成本管理检查制。项目经理部需每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析，确保项目成本总目标的实现。

6.4建立决算制。在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理工程变更、经济签证的报批、签字手续，督促业主履行合同。工程竣工后项目经理部编制结算书，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。

6.5建立激励机制。奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩，项目经理部应建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，极大地调动全员关心成本核算的积极性。

7．充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用

目前，在国内已开发出不少用于项目成本控制与管理的软件，不仅可以大大提高管理人员的工作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用，可提高预测的准确性、控制的及时性，提高传输效率和资源共享利用率。

总之，项目管理是以经济效益为中心的综合管理，是企业成本经营管理的核心工作。企业要想生存，要想获取更大的经济效益，除了在项目实施中采取上述有效控制措施外，还应从整体上提高企业管理水平。只有这样，才能在竞争激烈的市场经济下，促进企业的发展、壮大，立于不败之地。

参考文献

[1] 魏文彪主编.建设工程项目成本管理.北京:中国计划出版社，2007.

[2] 陈楚宣主编. 施工企业内部控制系统设计研究.成都:西南财经大学出版社，2 007.

[3] 赵坚.管理经济学.北京，中国铁道出版社，2006.

作者简介

姓名：宋伟 性别：女出生年月：1982.9.29 学历：大学本科 职称:助理工程师