如何做好总承包模式下坪头水电站的监理工作

岳朝林，韩军立

(黄河勘测规划设计有限公司，河南 郑州 450003)

1 前 言

在工程总承包模式下，监理单位受聘于总承包单位，总承包人更多地考虑或要求监理人在批复、监督、指令分包人的同时，尽可能多地给予指导、疏导和服务。坪头水电站监理采取相应的措施，有效地开展各项监理工作，为工程提供优质服务，得到总承包人满意。在总承包模式下，如何做好监理工作，我们进行了一些实践和探索，仅供同仁们参考借鉴。

2 总承包模式下总承包方和监理方特点

中国水电顾问集团公司成都勘测设计研究院是国家级大型综合甲级勘测设计企业，1955年建院以来，完成了西南及西藏地区100多条大中型河流的水利资源普查和复查；完成了四川境内金沙江、雅砻江、大渡河及重庆、西藏等36条流域和河段的开发规划；完成水利枢纽和水电站规划249座，发电总装机容量1.336亿kW，占我国可开发水利资源的24.67%；设计并建成发电的二滩、龚嘴、铜街子、西藏羊卓雍湖等水电站106座，总装机容量1 089.9万kW；在建的水电站38个，包括装机容量仅次于三峡工程的溪洛渡、世界第一高拱坝锦屏一级等巨型工程，总装机容量逾5 000万kW。

中国水电顾问集团成都勘测设计研究院锐意进取积极开拓，从2003年开始涉足总承包业务，到2009年完成及在建总承包项目共计10个，其中水电项目7个、水务项目1个、建筑项目1个、边坡治理项目1个，合同(投资额)达到51.4亿元。 美姑河坪头水电站就是其中之一。总承包项目部是一个具有勘测设计、施工、工程监理、建设管理、设备与材料采购、工程试运行等丰富经验的总包方。

其委托的监理单位：黄河勘测规划设计有限公司(原水利部黄河勘测规划设计研究院)是国家大型综合甲级勘察设计企业，1956年建院以来编制完成了数百项黄河治理开发规划，在黄河干支流设计并建成了黄河小浪底水利枢纽工程等30多座大中型水利水电工程。

黄河勘测规划设计有限公司工程监理公司是国家第一批监理单位中唯一具备所有5项专业全甲级的监理单位，公司秉承立足黄河、面向全国、走向世界，努力创建一流的综合性勘察设计咨询企业，为国家勘察设计事业和经济社会发展做出更大的贡献的理念。先后在黄河小浪底水利枢纽、黄河大堤加固工程、青海黄河羊曲水电站、青海石头峡水电站、甘肃小弧山水电站、重庆乌江彭水水电站、银盘水电站、云南李仙江水电站、内蒙石门坎水电站、刚果(金)布桑加水电站、四川白龙江双河水电站、美姑河坪头水电站等30多个水利水电工程从事监理服务工作。是一个具有大中型水利工程监理经验的综合性监理单位。

两者结合可谓是强强联合。

作为发包人，不仅通过公开招标选择施工分包人，而且直接招标委托监理人。我国自实行建设监理制以后，监理人的招标委托大多数是由业主来实施的，从现阶段我国发布和施行的监理规范、制度等方面来看，也是针对监理受委托于业主单位的模式而设立的；而监理人直接受委托于总承包单位，可说是一个创新，而此种模式与现行通用模式之间的差别也是显而易见的。

总承包单位直接委托监理单位既然在目前还没有成规可循，它与现时的通用监理模式之间存在显而易见的差别，做为监理机构的一名成员，笔者经历了这个过程，有深切的体会。在此，愿将不甚成熟的体会和感受奉献给读者，与正在从事或将要从事总承包模式下的监理工作的同行一同探讨，期望在不远的将来，能够有规范此模式的规范与制度出台，使之有章可循，以促进总承包项目的顺利实施。

3 总承包模式下参建各方关系特点

在我国现行通用监理模式下，发包人对承包人的管理大多是通过监理机构实施的，发包人根据合同约定其主要精力用在工程的“三通一平”、征地拆迁及与工程有关的外围关系协调方面；而在总承包模式下，发包人同时又是承包人——EPC总承包，与工程承建方是总承包与分包的关系，工程的“三通一平”、征地赔偿及与工程有关的外围关系协调工作基本上由业主单位来做，总承包单位的主要精力用在总承包项目的管理上。在此情况下，总承包单位对于分包人的管理无论从深度上还是广度上来讲，都远远比现行监理模式下的项目业主对于工程的管理要介入得更多一些、更深入一些；另一个是设计单位，设计单位大多是发包人委托的独立单位，与监理人的关系基本上是平行协作关系，其主要工作范围是工程技术设计以及现场设代技术服务工作。而在总承包模式下，其不仅是从事与工程相关的设计、设代工作，同时作为总承包单位的一个部门，在某种程度上讲还代表发包人行使一些管理职能，这与现行通用模式下的监理模式相比，平行协作关系也发生了微妙的变化。

鉴于上述各方关系的特点，总承包项目部对分包人的管理如何从范围和深度上给以界定呢？监理单位的工作权限、工作范围又如何界定呢？我国目前还没有此方面的规范和制度。这就需要当事人之间在建设实施的过程中不断地进行探索和磨合，有时候旧的问题解决了，又会出现新的问题，这种探索和磨合是一个过程，不会一蹴而就。通过几年的探索与磨合，一个基本的原则较为清晰地浮现出来，那就是以合同为基础。现场日常监理工作主要由监理机构来做；有关工程建设面上的事情、重大的施工方案以及涉及到投资方面的事情，需要监理人与总承包人共同参与，经分析研究讨论，取得一致意见后再作决定。在这样的一个大的原则下，此模式的运作得以正常进行。

4 监理服务的双重性

监理为业主(在总承包模式下应为发包人——总承包方)提供服务，是FIDIC条件的一项基本原理。监理机构代表监理单位，在监理合同约定的职权范围内，在发包人的授权下开展各项监理工作，为发包人提供优质的服务。在总承包模式下，总承包人与分包人的关注重点同样是施工，总包与分包的关系决定了工程实施过程中的诸多共同关注点和利益一致之处，所以总承包人对于监理的要求就不仅只是监理与被监理的关系与处事方式，而是更多地考虑或要求监理人能够在批复、监督、指令分包人的同时，能够尽可能多地给予指导、疏导和服务。对于分包人提交的施工方案中存在的诸多问题，不应简单地指出其某些方面不满足合同、设计、规程、规范或标准的某些要求，要求退回修改后重新递交，而应进行较为详细的分析，指出这样做会产生什么样的后果，应该怎么去做才能达到要求。对于方案的审核与批复是如此，对于分包人施工组织管理等方面亦是如此。另外，监理机构在工程关系协调、评定验收程序、图纸供应、材料供应、资金供应等诸方面都要周密筹划，积极高效，未雨绸缪，充分体现主动服务的观点。只有这样，才能使工程建设有序、高效地进行。

5 进度、质量、投资的关系处理有时需要突破常规

进度、质量、投资三大控制目标之间的关系，呈现相互制约又相互促进的对立统一的特点。在监理工作中，如果处理不好三者之间的关系，就会形成一种对立的局面，造成恶性循环；如果处理恰当，就会形成一种互相促进、相得益彰的局面，形成良性循环。业主也好，监理也好，自始至终都在为工程建设阶段目标控制的良性循环的形成而不断努力，在总承包模式下，除了寻求这一点之外，进度方面的要求显得更为突出一些。工程建设的最终目标体现在发挥建设效益上面，这是第一位的，而社会效益的体现是建立在此基础之上的。为此，工程建设的进度就凸现出来。这一点有别于国家投资的公益性水利工程。在实施工程建设的过程中，质量、投资如果与工程进度发生矛盾产生冲突的时候，按照惯例在建设期内应该首先考虑保证工程质量、节约投资的原则，这固然没有什么问题。但是在总承包的模式下，有时候会有一些突破、一些发展。当然，这些突破和发展仅是就常规而言，并不是盲目的、缺乏科学依据的东西。例如：某些时候，工程的某个部位的进度处于关键线路上，对总工期产生制约作用，要采取特殊措施增加较大的投入，与换来的工期相比较是不合算的。但是在总承包模式下，就要求大家把眼光放的更长远一些，不仅要考虑到此部位的进度问题，还要考虑社会影响和长远效益。这样综合算账，也许会增加一些投资但值得、可行。这就是在总承包模式下的一个特点——很多事情要有超前的、高瞻远瞩的观点，思维要突破常规。

同样，对待质量问题特别是对于规程、规范的应用问题，也要区分关键部位与非关键部位，主体工程与非主体工程。某些时候，对于一些非关键部位、非主体工程，如果墨守成规、死抠规范，对于一些特殊的措施、非常的工艺可以解决的问题，可以满足工程设计和安全需要的一些非常规做法，硬要去套已有的成规，没有依据的就不能实施，这样就会坐失良机，影响工程的进度。规程、规范是人们对施工经验的总结和升华，但也是一种过程，不是一成不变的，不是停滞不前的，还有很多经验和工法没有被纳入规程、规范的范畴，这就需要总承包、设计、监理、分包人一起来论证、探讨和确认，一旦取得一致意见，对工程有促进作用，当然可以实施。

6 总承包与监理机构部门间的协调运作十分重要

总承包项目部作为发包人的代表与施工分包人、监理人、项目业主之间在工程建设过程中有着频繁的往来接触，特别是总承包项目部各部门与监理机构的工作往来与信息传递，更是贯穿于工程建设的始终。大部分情况下，监理机构视这些部门的人员为发包人的代表，无论是口头也好，书面也好，总承包单位各部门及其相关人员向监理机构传递的各项信息，监理机构都将其作为一种指令来对待和处理，这就需要避免发生一些偏差或不利的情况。如果总承包各部门、特别是部门内部不同的人员，就某件事先后或同时向监理的不同部门或不同人员传递不同的信息，或发出不同的指令，监理机构就会无所适从，本来简单些的事情就会复杂化，有时会延长问题的处理过程。这就需要总承包与监理双方共同采取措施来减少甚至杜绝这样的情况发生。

从监理机构来讲：第一，要加强上下级之间、部门之间的联系，特别是部门负责人以下的监理人员接到某些指令以后，在判断准确后即可执行；如果判断不准，应逐级向上反映，得到确认以后执行；第二，形成一种潜在的制度，使得监理机构各部门或部门以下的监理人员接到某些指令——特别是口头指令以后，都要反馈到监理部的综合部，由综合部负责人提请监理机构做出决定后实施；第三，监理机构的人员，特别是管理人员要保持相对稳定，相对稳定才能够对一些持续时间长、影响面宽的事件有一个连续、全面的了解，处理起来就会有大局观，否则反之。

从总承包来讲：第一，给监理机构下达指令特别是口头指令，最好各部门都指定一到两位代表，可以解决连续性和一致性的问题；第二，指令尽可能以书面形式下发，显得正式，有据可查；第三，对口部门变动或人员休假时，对于已下达指令还没有处理完毕的事项，在与相关人员交待清楚，避免发生处理事情前后不一致的问题；第四，涉及几个部门都要参与处理的一些事情，总承包单位在下达指令前，最好部门间先协商一致，达成一致意见后再向监理机构下达指令或返回意见，就可以避免产生因意见不一致而影响事情处理进程的不利后果 。

在监理机构与总承包方现场管理机构的往来之间，监理机构大多处于接受指令相对被动的地位；而总承包方大多处于下发指令相对主动的一方。监理机构一旦遇到一些同一事件的不同指令时，处理起来是事后的也相对被动；而作为主动的一方，总承包单位内部的协调一致性就显得十分重要。这样的情况易发生在监理机构、总承包机构进场的初期，在某种程度上讲是难以避免的。但如果大家一开始都能重视这一问题的话，这个磨合的过程就可以缩短，甚至可以完全避免。因此，监理机构与总承包现场机构都要十分重视部门间的协调运作问题。

7 监理机构需要配置更高层次的专业监理工程师

我国的监理领域，在一段时间以内曾经较为激烈地讨论过“大监理、小业主与小监理、大业主”的问题。总承包模式下的发包人，不是严格意义上的业主，但对于直接受托于总承包单位的监理而言，从我国现行监理规范来讲，监理机构必须将总承包人视为业主——总承包单位为监理发包人，代行业主的部分权利。

总承包单位出于项目管理的需要，其机构设置和人员配置是齐全到位的，而且总承包自上而下的管理者——特别是项目部、各部门负责人层面的人员素质、工作经验等，都达到了一个相当高的层次。这样的情况，具备了“大业主、小监理”的条件，在对工程建设的管理过程中，具有主导的地位，其管理的范围和深度都是可想而知的。监理机构各层面的监理人员，要经常与总承包人对应层面的人员打交道、对应工作，就必然也要具备相应的素质、水平和较为丰富的经验，只有这样才能适应和顺利开展各项监理工作；如果不能做到的话，势必会造成比较被动的局面。这就要求监理单位从一开始就要根据这一特点，选派各个专业的相对精英的人员，组成强有力的监理班子，去适应总承包模式下的监理特点要求，在工程监理的各个专业、各个层面上卓有成效地开展工作，为发包人提供优质的服务，使发包人满意，进而取得较为满意的监理效果。

8 沟通与协调应贯穿监理工作的始终

监理机构自进入工程建设现场开始到工程建设监理任务完成，整个过程都要与参建各方进行工作交往。由于总承包模式下参建各方关系具有新的特点，各方在某些问题上的看法有时会不尽一致，处理问题的立场和观点也会不尽一致，这些不一致怎样才能较好地处理与解决呢？通过坪头水电站工程参建各方的不断探索和体验，从目前来看，相互沟通与协调是至关重要的。

例如，参建各方对于工程建设的某些重大问题存在不同看法，如果各方固执己见，又缺乏沟通，结果就会将问题搁置起来，甚或争议不休；如果大家可以利用沟通的桥梁，抱着诚挚的态度进行及时有效的交流，会发现原来各方面的根本目标是一致的，只不过在一些细节问题上存在不同的看法，这时就可以依据合同、相关的规程、规范，寻求一种大家都可以接受的解决问题的途径，意见就可以统一，问题也可以解决了。搁置与沟通会带来截然不同的效果，时间久了，两种不同的处事态度就会有重大的差异，这就是沟通与协调的能量所在。

沟通是桥梁，是化解矛盾的途径，是构建和谐的基础。监理机构在新的环境、新的关系模式下，应该把沟通作为一种工作方式，体现在日常的监理工作之中。要通过沟通与协调去了解信息，寻求解决的问题途径；通过沟通与协调去化解矛盾、梳理关系；通过沟通与协调去追求效率、营造和谐的局面。

监理机构的日常运作，在总承包模式下有诸多特点，必须高度重视沟通与协调，从某种意义上讲，沟通与协调对监理工作的成败起着关键作用。为此，监理机构理应以取得好的监理效果、为发包人提供满意的服务为其追求的目标，始终坚持多沟通、勤沟通，将工作中的矛盾和不利因素化解于萌芽阶段，进而营造和谐，使电站工程建设在不断沟通与和谐的环境下有效、顺畅地实现预期的目标。

9 结束语

以上是对于总承包模式下如何做好监理工作的粗浅探讨。需要特别提醒的是，此模式下的监理工作与常规模式下的监理工作有区别，要重视并探讨、适应这些区别。同时，监理的原则、手段当然是相通的，在变化的条件下坚持并适当创新一般的监理原则。两者的有机结合，会使监理工作得心应手的开展，并取得良好的效果。