水电工程EPC总承包项目物资设备管控浅析

王长富，谢江华

(中国水电顾问集团成都勘测设计研究院，四川 成都 610072)

1 前 言

在水电站工程EPC总承包项目中，物资管理贯穿在项目管理全过程中，主要体现在项目的设计阶段、项目启动过程中的采购阶段和项目实施过程中的现场管理三个阶段，而对这三个阶段工作的细致、深入和强化管理研究，是确保工程建设顺利的基础；因水电工程建设是涉及面广、工期长、投资大的系统工程，故其施工项目中物资(钢筋、钢材、水泥、沙石骨料等)、设备(机电设备、金属结构设备等)所占合同价款的比例较高，据初步统计分析达60%-70%以上，并且品种繁多、涉及面广、技术性强、协调管理工作量大，特别是实施阶段的物资管理尤为突出；且其对质量、费用和进度都有严格要求，具有较大风险性；若设计工作不细致、采购规划不深入、现场管理不强化，极易造成水电站发电工期延误，导致总承包单位的严重亏损。特别是机电和金属结构部分设备的质量管理会延伸到项目使用阶段，在运行考核期间总承包方都会承担较大设备质量责任。笔者根据几年来在柳洪、坪头和青龙水电站从事EPC总承包管理工作积累的经验和教训，对EPC总承包项目的物资设备在项目设计、采购和项目实施过程中的现场管理三个阶段的工作方式进行一些探讨，以求EPC总承包项目管理的持续发展。

2 强化设计先导，充分发挥设计在EPC总承包项目管理中的龙头作用

在水电工程EPC总承包项目中，设计的主导作用是公认的，设计阶段完成的设计图纸和文件是采购订货、施工和工程验收的依据。分析EPC工程总承包项目设计过程的主要特点，可以发现其中包含着许多价值增长点，根据这些特点对设计各阶段的各项工作进行有效细致的组织设计能够为实现项目的增值提供机会。尤其是成本、质量和进度三要素始终是EPC总承包工程项目管理的重要基石。在工程建设的管理过程中，设计阶段对工程总投资的影响达到80%以上，而经济合理的设计能有效降低工程投资20%以上，对项目投入使用后的长期经济效益的影响更是无法估量。通过有效的项目设计管理, 优化设计、提高设计质量、减少设计变更，有利于提高项目的质量和保证项目按计划工期完成。同时物资设备的采购以及施工阶段的材料用量均是以设计资料为依据，工程设计的优劣对材料设备的采购成本、施工概算、设计变更、竣工结算具有重要影响。因此在EPC总承包工程项目管理中 强化设计先导，是充分发挥设计在EPC总承包项目管理中龙头作用的关键。

2.1 案例分析

笔者根据三个工程实施情况分析认为：柳洪水电站工程由于设计周期长、前期工作扎实、设计方案论证充分，设计变更少，优化项目较多，加之为总承包方承担的第一个水电工程总承包项目，各方都高度重视，所以施工工期满足合同要求，工程总投资均在设计概算内，取得了良好的经济效益。但从现场收尾情况发现，材料浪费较大，特别是机电设备和配套材料剩余较多，无形加大了总承包费用支出。

坪头水电站与柳洪水电站均装机180MW，坪头水电站引水洞长约12.7km(较柳洪洞约长2.6km)，其余水工尺寸均与柳洪水电站相当，但施工工期较合同工期迟后2年，工程总投资超设计概算近40%。究其原因分析认为：其一：前期地质勘探工作有待加强。由于施工阶段地质条件和地下水量与出露高层均与招标文件有较大出入，从而造成施工难度加大、进度受阻。其二：设计方案有待完善。在地下厂房开挖完成后，因尾水洞处于地下暗河中不能施工不得已调整厂房建基高层而重新开挖；同时，由于引水洞后部处于滑坡体内，地质条件为遇水泥化的细晶白云岩，混凝土衬砌难以保证不渗水而将约1.5km长的引水洞改为钢板衬砌，仅此项钢材增加约4 000t；由于地下厂房建基高层的调整，使得原已浇筑完成的钢筋混凝土被拆除，浪费混凝土约1 500m3、钢筋200多t，导致增加投资较多。

青龙水电站工程装机为3×34MW，引水洞长约14km，合同工期为2010年12月完工，按目前工期预测，工程总投资与工期均超合同工期较多。经分析认为：前期地质勘探工作未能充分查明地质条件，特别在引水洞标表现突出，招标时Ⅲ类围岩洞段长7 385m占本标段洞长的88.2%，Ⅳ类、Ⅴ类围岩洞段长985m，占本标段洞长的11.8%。

在施工实施阶段，设计隧洞轴线调整后，该标段引水隧洞长8 494.68m，其中Ⅲ类围岩洞段长2 581m，占隧洞长度的30%，Ⅳ、Ⅴ类围岩洞段长5 913.68m，占隧洞长度的70%。由于围岩类别的变化，导致混凝土衬砌长度由985m增加到5 913m，增幅达6倍，固结灌浆由招标时的27 721m变为66 519m，增幅达2.4倍，回填灌浆由招标时的19 500m2变为58 500m2，增幅达3倍。由于工程量的变化，使得钢筋、水泥、沙石骨料等材料用量亦增加，并且由于地质条件的变化，造成施工阶段多次发生洞段塌方，不但增加了施工难度和延长施工进度，同时为处理塌方需不计代价地增加材料用量，以确保合同工期的实现，从而导致工程投资发生较大变化。

2.2 与勘测设计工作相关的建议

通过上述分析表明，对水电站工程实行EPC总承包项目管理设计是关键，工程设计的优劣对材料、设备的采购成本、工程投资具有重要影响，因此建议在EPC总承包项目勘测设计工作中尚须加强以下3方面工作：

(1) 加强前期地质勘探工作，查明地质层因和岩层结构，仔细分析各种工况下对水工结构的影响及措施，将施工阶段出现可能的变化值降到最小。

(2) 强化设计管理，确保设计各阶段(可研、初设、招标和技施)成果的准确性。设计成果的准确性是减少设计变更的基础。为达此目标，在项目可研阶段应仔细分析该项目实施的可行性，并有多个方案同等深度的比较，方能比选出最优并可实施的方案；在初设和招标阶段应加强各专业间的协作配合工作，仔细分析建筑物所处地质条件、周边环境对方案实施的影响和可能发生的工程量，以保证本阶段提出的工程量清单与下阶段实施量不发生较大的变化；在技施阶段设计各专业应根据已建电站在实施中遇到的问题，清理本项目中有无设计、零星设备和材料漏项项目，并做好相关专业接口的及时处理，以确保工程实施的顺利进行。

(3)加强设计与采购及现场施工的协调管理，为工程总承包创造最佳的经济效益。工程设计是项目策划的开始, 是工程进行设备材料采购、现场施工的基础和依据, 是工程总承包项目的灵魂。为实现工程总承包项目确定的目标, 在工程项目实施的全过程中应充分发挥设计管理在设备材料采购、现场施工等过程中的作用,设计作为项目采购和实施的“龙头”，应自始至终贯穿到项目全过程中，它不是独立单一的工作, 而是与采购、施工、试运行等阶段相互交叉、相互配合的有机整体，因此需要在项目实施过程中对工程总承包项目的设计、采购、施工等阶段实行动态、连续与合理交叉相结合的管理和控制，对项目实施中要及时发现施工中出现的与设计不一致的问题，如施工是可行的并可节省材料、提前工期的变更，则应加强与设计的沟通协调取得设计的认可而修改设计，以达到设计为工程总承包项目服务的目的。只有这样, 才能真正体现工程总承包管理的优越性, 达到缩短建设周期、节省工程投资的目的, 为工程总承包项目创造最佳的经济效益。

3 加强对采购工作的管理，完善采购管理制度

采购管理工作是工程总承包项目至关重要的一环，与工程项目建设全过程有着密切的联系,是工程项目建设的物质基础。分析在水电站投入的设备、材料在总承包合同价款中所占比重较大，而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大的特点，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求和具有较大的风险性，稍有失误,不仅影响工程的质量、进度和费用,甚至会导致总承包项目的严重亏损，因此,加强对采购工作的管理、完善采购管理制度,对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。

3.1 建立和完善相应的采购管理制度

笔者所在单位在项目管理上采用了弱矩阵的管理模式，并设置了专门的采购部负责所有项目的设备和物资的采购工作。同时制定了一套完整的项目采购管理程序，规定了各项采购活动的程序和原则；建立了严格完善的采购制度，并规定了设备采购的申请、授权、采购流程、支付方式、相关部门责任、报价方式及审批方式等；在采购管理上制定了详细的供货厂商管理体系，有完备的供货商选择方法及准入制度。同时，对国内大宗材料生产厂家(钢筋、钢材、水泥等)和设备制造厂家(水能发电机组、启闭机、桥机、闸门、电气设备厂家等)进行调查，重点针对制造商业绩、规模、制造水平、主要产品范围、质量管理体系等方面，以确保合同签定后，其供货质量、数量和进度满足施工现场的需求。

而现场采购部隶属EPC总承包项目部，主要负责对供货商的协调、催交、运输、开箱检验和到货材料、设备的现场调配管理。

因此，建立与工程总承包功能相适应的采购管理组织机构和严格的管理制度，是确保总承包项目利益的重要环节。

3.2 加强采购部与相关部门的协调工作， 使其与其他主要部门形成良好的对接

根据我院实施的EPC总承包项目的经验表明，采购在EPC总承包项目中应该是可创造最大利润的环节，并且在工程建设中起着承前启后的作用。其一，根据工程项目设计意图以最优的价格采购到质量最好、信誉最优的、最合理的材料和设备；其二，由于水电工程地质条件复杂、施工周期长、材料设备量大、供应期长，采购部门需按现场施工时段和工期合理安排材料和设备的到场时间。如何实现采购部门与其他部门的良好对接成为影响采购工作的主要因素之一。

(1)采购部应经常及时地与设计部门沟通。一方面了解设计有无新的变更，以便及时增购材料和设备，防止因材料设备漏项而影响工程进度；二方面及时把市场供货信息反馈设计，指导设计结合市场供货情况合理调整设计方案，以防止因市场供货与设计不匹配而延误工期；三方面应总结已完工程经验和教训，清理物资材料、设备使用和剩余情况及处理措施并反馈设计，以防止浪费、加大总承包利润损失并在其他项目的重演。

(2)加强与总承包项目施工现场联系，及时解决现场出现的问题。由于水电站施工战线长、地质地形条件复杂，大多数工程(特别是中小型工程)地处偏僻山区，交通道路崎岖，施工条件恶劣，对工程所需材料设备运输不易，而现场堆放面积有限，但材料设备又较多、工序又复杂，如何利用有限的场地堆放急需的材料和设备，不但是总包项目部需要考虑的问题，同时采购部亦需结合工程施工工序要求，灵活安排材料设备到货计划，从而为工程的顺利施工创造良好条件。因此，采购部应加强与总承包项目施工现场联系，了解熟悉现场施工情况，并根据现场使用部门提出的采购计划,予以组织采购，并按计划要求的时间予以供货。对于现场出现的急需的少量零星材料和小型设备，若完全按采购程序进行采购，很难满足工程工期要求，对此采购部应委托现场及时就近采买，以达到以最快的速度解决现场出现的问题。

综上所述，在项目采购中并非由采购部门独立进行,必须多部门协同合作才能保证工程的进度,只有加强采购部与相关部门的协调工作，使其与其他主要部门形成良好对接才可以最大限度地提高采购的效益。

4 关于项目实施过程中的现场管理

施工阶段是整个EPC活动实现合同目标的关键。在设计采购阶段的工作的付出都是为了施工活动的顺利进行，所有设计、采购成果都将由施工来实现，所以，做好施工阶段的各项工作(特别是现场的设备、物资管理工作)尤为重要。由于水电站枢纽布置面积较大、战线较长、参与施工的企业较多，不便于集中管理，大多数项目均采取开敞式管理模式，所有设备、材料进场后均交由各施工企业自行保管使用。此种方式的优点是减少了总承包项目部对设备、材料的保管压力和二次倒运费用，但其弊端是总包项目部不能有效控制施工企业对材料、设备的使用量，特别是当设计采购量大于实际使用量时更是如此，这就造成个别施工企业人员盗卖设备、材料的事件屡屡发生，给总包项目造成较大损失。

如何做好现场的物资设备管理工作，既满足施工需要又使材料、设备使用量控制在设计的计划量内而不至于造成较大浪费，应加强以下工作管理。

4.1 加强对施工图纸的会审，把好施工图纸质量关

(1)只有通过图纸会审，才能将大部分问题消灭在施工之前，否则等到施工中暴露出问题才着手解决就非常被动，可能导致材料浪费、大量返工而影响工期；同时通过图纸会审，能有效地计算出结构工程量，并通过现场实验配比得出材料用量，为材料采购计划提供依据。

(2)因水电工程施工是一个系统工程，施工过程中牵涉到水工、机电、建筑等各个不同专业，专业间难免会出现一些缺口，通过会审可以及时发现设备安装位置有无错漏、设备或材料有无遗漏、设备选型在本工程的适用性，以便及时整改，确保工程按计划推进。

4.2 建立健全现场设备材料管理机构，负责到场设备材料管理

目前总包项目部属下的现场采购部，其工作职责主要是负责对供货商的协调、催交、运输、开箱检验和到货材料、设备的调配管理，对工程总的订货合同数量知晓，但对各种材料设备的使用情况并非全部知晓，特别是剩余的各种材料设备不完全掌握，同时对剩余的各种材料设备未能及时回收造成的损失心中无数。因此，应加强现场设备材料管理机构的建设，设置专人对各种材料设备情况进行统计分析，做到对使用设备和材料的数量、型号、位置、时间心中有数，以便在工程收尾阶段及时回收剩余设备和材料，以防损失和流失。

4.3 在现场建立大型仓储设施，完善设备、物资使用流程管理

由于水电站建设周期长(每个电站建设周期至少在4年及以上)，材料、设备及配件数量大、品种多、用量集中，为避免施工高峰期因道路交通意外造成运输阻塞而不能满足施工要求时，一定的仓储物资可以及时解决施工燃眉之急，为工程工期的实现奠定良好基础。

同时，由于水电站工程物资、设备需求量大，跨年度采购时间长，物价指数递增较快，为减少风险，可根据年度风险指数预测，确定一次性将大综材料和设备采购到位并运到现场仓库储存，这样既减少来年采购风险又能保证现场施工需求。

据初步统计测算，一个中型水电站要建造一座2万m2的钢材和机电物资仓库(露天与敞篷式)，其建造费用不超过200万元，对所有甲供材料和机电设备的保管费率均较低，这样既有利于总包方对甲供材料的控制，防止甲供材料、设备被盗卖的事件再发生，又减轻了施工分包人的仓储压力。当然由于在现场建立大型仓储设施，对所有甲供材料和机电设备的保管均由总包方负责，其相应的材料、设备管理、领用流程必须规范，并落实到专人管理，方能达到预期目的。

5 结束语

在当前全球经济形式下，水电行业各设计院都在实行业务转型，其中总承包体制是一个极有优势的转型途径。笔者所在单位涉足总承包管理已有10年，其经验教训表明，设计人员不转变观念、理清设计、采购与施工的相互关系、切实作好设计各阶段的论证、比选工作，将很难适应设计院的业务转型，从而造成以设计为龙头的总承包项目的实践与预期的目标相差甚远，就不可能在水电建设领域占有一席之地。设计部门应树立正确的总承包理念，自始至终奉行一切为了总承包的服务理念，充分发挥设计单位做总承包项目的优势，为后续阶段的顺利运行打下坚实基础；采购部门应具有严谨的运作机制和采购流程管理，确保采购的各种材料、设备在时间上满足施工要求、在质量上满足设计及规范要求；健全现场设备材料管理机构，是实现所有设计、采购成果的关键；建议在现场建立大型仓储设施，是总包方对甲供材料控制措施的探讨，以便实现总承包项目利润最大化。