肯德基和麦当劳在中国市场的经营战略——运用双因素方差分析

○张玲漪 王希姝

（中央民族大学 北京 100081）

一、研究对象与方法

1、研究对象

本文将对麦当劳和肯德基在中国部分地区的门店数的数据进行分析，并用分析结果与现实进行比较，得出相关结论。

中国有34个省级行政区，在本文的讨论中因数据无法获得，故不考虑香港、澳门和台湾的情况。肯德基和麦当劳在中国的门店数如表1所示。

2、抽样方法：系统抽样法

根据2011年的统计年鉴，各地区的生产总值如表2所示。将这31个省级行政区按生产总值的降序排列，再用系统抽样法抽取出11个地区，分别是广东、浙江、辽宁、湖南、北京、黑龙江、江西、吉林、新疆、海南、西藏。本文在之后将以这11个地区为样本进行分析。

3、样本数据初步分析

对抽取的11个地区的门店数进行整理汇总得到表3，从表3可以看出样本中肯德基的门店数明显多于麦当劳的门店数。根据表3将样本数据结合地区生产总值做散点图（见图1），可粗略看出肯德基和麦当劳门店数与地区生产总值具有一定的正线性关系。但要知道品牌和地区这两个因素是否都对门店数有显著的影响，还需要进一步分析。

4、双因素方差分析

在这里，我们假设：第一，每个总体都服从正态分布；第二，每个总体的方差都相同；第三，观测值是独立的。则可以提出假设：

表1 肯地基和麦当劳在中国各地区的门店分布 单位：个

表2 中国地区生产总值表 单位：亿元

表3 肯德基和麦当劳在部分地区的门店数 单位：个

行因素

H0：μ1＝μ2=…=μi＝…=μk

H1：μi（i＝1，2，…，k）不完全相等

列因素

H0：μ1＝μ2=…=μj＝…=μr

H1：μj（j＝1，2，…，r）不完全相等

其中，μi为行因素的第i个水平的均值，μj为列因素的第j个水平的均值。

图1 肯德基和麦当劳在各地区门店数散点图

二、结果输出

用Excel输出以上数据的计算结果（见表4），其中α＝0.05，行因素为地区因素，列因素为品牌因素。

表4 Excel输出的方差分析结果

由于行因素p值=0.000139〈0.05，拒绝原假设；列因素p值=0.004549〈0.05，拒绝原假设。故认为肯德基和麦当劳的门店数均值之间有显著差异，不同地区的门店数均值也有显著差异。

三、分析与结论

1、品牌因素和地区因素均解释了门店数差异

根据表4中的SS值，可以得出：

（1）品牌因素分析。品牌因素单独解释了门店数差异的85.62%，分析背后的原因，笔者认为是因为肯德基的竞争策略更侧重于以数量获得竞争优势，而麦当劳可能更注重于每个门店的利润。《21世纪经济报道》2009年的一次报道中提到，麦当劳在全球市场上曾经有过一段时期的快速扩张。在十几年前，麦当劳曾推行过销售收入和利润双增长的战略，新开店面在全世界如雨后春笋般出现，甚至创造过一年内在全世界新开2000家店面的惊人记录。但是，此轮快速扩张却不可避免地导致了麦当劳在2002年第四季度出现亏损。随后，麦当劳不得不重新调整了发展战略，开始进入谨慎、适度扩张的时期，而且将精力更多地致力于追求利润而非规模上。正因为如此，麦当劳虽然已和肯德基竞争多年，但在中国市场的店面数量仍然远远低于肯德基。麦当劳（中国）的CEO曾启山在麦当劳20周年庆典上也曾表示，客流量、选址、资源等是麦当劳在开设新店时的主要考虑标准，二三线城市的消费潜力不可估量，但麦当劳却不会过于涣散地发展，这也在很大程度上证实了本文的品牌因素分析。

（2）地区因素分析。地区因素解释了门店差异的8.19%是影响门店数的次要影响因素。从图1我们也已经知道在生产总值越高的地区，这两个品牌的门店数都普遍更多。因为在生产力更发达的地区，消费能力也往往更高。从表1中不难看出，肯德基的扩张脚步已经踏遍了全中国，而麦当劳在广阔的西部地区（新疆、西藏、贵州、宁夏、青海）都还没有门店。肯德基显然扩张到了许多消费力不高但基本没有竞争的市场，而麦当劳更专注于在现有的、竞争激烈的市场中挖掘更多的份额。现实情况也证实了这一点。麦当劳计划到2012年底完成全国超过80%的餐厅的形象升级，而新形象定义为“让顾客拥有温馨、时尚、舒适而又宾至如归的就餐环境”。在升级完成的门店，我们不仅看到有装修上的升级，也看到门店里还多出来一块西点和咖啡的售卖区域。

值得注意的是，图1左上方相对独立于这种线性关系的有两点，这组数据的特殊性在于其生产总值较低但门店数却非常多，因为这两点反映的是北京的门店数，北京作为中国的首都和四大直辖市之一，是中国的政治文化经济中心，故具有一定的特殊性。

2、肯德基、麦当劳分别实施的是“蓝海战略”和“红海战略”

肯德基和麦当劳虽同为大型的连锁快餐品牌，但其在中国的市场经营战略是不同的。根据上文的分析，笔者认为肯德基实施的是“蓝海战略”，实行粗放式的规模扩张模式，注重的是开辟新的市场，极力填补其在二三线城市的空白。在实施“蓝海战略”时有一个问题不得不面对，那就是新开发的二三线城市的消费者对西式快餐的偏好往往小于一线城市的消费者，而新开辟的市场的非同质性也要求肯德基在产品上做出改变。笔者认为这就是为什么肯德基总是在不断推出各种本土化产品，如豆浆油条、米饭等。而麦当劳实施的是“红海战略”，彻底改变麦当劳的快餐形象，依靠提升单店营业效率的模式，更注重在一个市场内所占有的份额。同时，麦当劳公司通过集中采购降低了原材料供应量的成本，如土豆来自内蒙古、生菜来自河北三河市等，都是通过签订大型订单降低成本。从麦当劳如今的市场行为来看，它很好地贯彻了波特的“三大一般性战略”，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略，而这也是一个企业在“红海”中的生存之道。

四、结语

企业的市场经营战略的选择是一个包含了机遇与挑战的抉择，轻则关乎企业近期收益，重则会影响到企业的生死存亡。中国市场由于其经济制度和经济体制的原因而具有特殊性，企业在中国寻求发展时，适度调整其经营战略是必不可缺的。至于麦当劳的“红海战略”和肯德基的“蓝海战略”孰优孰劣还需要从更长时间的企业实践中才能得出。本文谨希望通过以上的分析与讨论给读者带来更多关于企业在中国经营战略制定的思考。

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