用战略管理思想完善成本企画

○姚 萍

（徽商职业学院 安徽 合肥 230022）

20世纪90年代以来，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想受到广泛的重视，一些发达国家的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效办法。因此，在新形势下，企业必须强化战略意识，将战略思维和战略管理运用到成本企画中，才能充分发挥成本企画的积极作用，适应现代企业发展的需要。

一、成本企画的概念

成本企画又称成本企划，最早起源于20世纪60年代的日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。是一种计划和成本管理方法。1973年第一次石油危机爆发，由于完全依赖进口石油资源，日本的经济受到毁灭性的打击。然而，丰田汽车却在这次危机中扩大了国际市场份额，把危机转化成了其发展的契机。这得益于丰田采用了一种新型的成本管理方法，这种新方法克服了传统成本无法解决的难题，有效地降低了汽车的生产成本，这就是日后在日本乃至全世界迅速得到推广的成本企画。

“这是一种独一无二的成本管理体系。它帮助日本公司削减成本，以低价与西方业者竞争，用新产品击败对手。……日本最富潜力的竞争武器：为预测、监控和解释成本的体系。其理论与技术似乎缺乏精密性和密切的关联性，相当‘简单’……但是它有效。它引导和促使设计人员以尽可能低的成本设计产品，设计人员导入新产品有相当大的自由空间使得产品能快速占据市场”。美国《幸福》杂志曾在《锋利的日本秘密武器》中如此评价成本企画。

作为一种新型的成本管理方法，成本企画实质是成本的前馈机制，区别于传统的成本反馈机制。在传统的成本管理中，成本控制的重心在产品的生产阶段，而成本企画则将重心转移到产品的开发、设计阶段，避免后续制造过程中无效作业的成本耗费。目标成本是成本企画中最为关键的因素，通过市场估计出产品售价，减去企业的期望利润，便可倒推出其目标成本。在产品设计之初就限定好成本，制造过程实际耗费的成本以及顾客的使用成本都不允许超出该范围，从而有效降低了成本。

二、对成本企画的再思考

1、丰田召回事件反思

2010年1月21日，丰田在美召回230万辆汽车，“召回门”拉开帷幕。短短数月，丰田公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件存在缺陷，召回事件给丰田造成了巨大的直接及间接损失。“召回门”爆出的丰田质量问题很大程度上是由于其过分强调成本控制所导致的。为了节省成本，丰田推崇大规模的扩产或模块化生产，这种策略的直接后果就是使其故障容易被放大：一个部件出现问题，多款车型需被召回。除此之外，为了削减人工成本，丰田把生产转移到劳动力成本更低的海外，召回门事件中的的油门踏板就是在印度生产的。

丰田汽车对成本控制的重视使其成功降低成本，提高销量，坐上了全球车企“老大”的宝座。然而，过分追求低成本所引发的“召回门”使其遭遇了严重的危机：巨额的财务亏损、声誉上的损失、消费者的信心动摇，甚至连丰田视为法宝的成本企画都遭到了各界质疑。

2、成本企画的缺陷

任何事物都具有两面性，成本企画自身必然也存在着一定的缺陷。其实施过程中的核心阶段是通过逐层次的不断挤压来降低成本，并最终达到企业的目标成本，否则成本企画宣告失败。如果目标成本定的过低，那么下游将承担过大的降低成本的压力，由此可能会导致降低质量，以次充好的结果，严重影响企业的长期利益。但是，不能因成本企画自身存在缺陷，就要摒弃这种成本控制方式，相反，我们应该扬长避短，更好地发挥成本企画的功能。

设定目标成本是成本企画中最为关键的一个步骤，然而目标成本的设定并非越低越好。在成本企画中如何设定合理的目标成本，以发挥其正面效应、规避其负面效应，这就需要企业站在战略的高度进行成本企画。

三、基于战略角度的成本企画

1、战略成本管理的基本概念

战略成本管理思想产生于20世纪80年代，是传统成本管理为了顺应新时代经营环境的变化而发展形成的。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，意为从战略角度来研究成本形成与控制，是成本管理发展的高级阶段。它突破了传统成本管理中单纯降低成本的局限性，认为降低成本不是惟一的手段，现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值。战略成本管理强调企业必须重视竞争战略，以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

2、目标成本的确定

战略成本管理要求企业站在长远的市场竞争角度去看待成本管理，区别于传统成本管理将视角仅限于企业内部，局限于企业短期发展。传统成本管理在确定目标成本时，仅仅从企业自身的角度去考虑企业成本的最低化，其目标往往是短期成本的最小化。因此，即使企业达到了该目标成本，其在所处行业的长期竞争中不一定有优势。“成本优势”不在于成本的“一城一池”的得失，而在于其是否符合企业整体战略目标。企业在进行成本管理时，不仅要分析当前情况，更应重视企业今后的发展。例如，企业对研究开发进行投入，在短期会增加企业的生产成本，但从长期看，研究开发产生的成果可能会给企业带来超额收益。

战略成本管理强调企业的成本管理应服从于企业的战略管理，因此，从战略的高度出发，企业在最初决定是否进入某产品市场时应充分考虑企业的发展战略，分析进入该市场是否符合企业的战略发展。在决定进入某产品市场之后，成本企画中的目标成本应根据产品的战略目标进行确定，而非按照目标利润率确定。不同的战略措施对成本的影响不同，比如，企业经过市场调查发现某产品市场的价格弹性较大，决定采取成本领先战略取得市场份额，那么其目标成本应定在较低的水平；若某产品市场的价格弹性较小，企业决定采取差异化战略，那么就要求产品具有较高的质量或者功能，相应的目标成本就应该定在较高的水平。

3、实施流程

成本企画的具体实施方法不尽相同，但大体流程基本一致，主要包括六个阶段：产品企画、目标成本倒推、目标成本分解、产品设计阶段目标成本的控制、产品生产准备和生产过程中的成本控制（见图1）。

图1 成本企画的实施流程图

产品企画最重要的核心阶段是目标成本的设定到目标成本的达成，在该阶段实施目标成本“设定—分解—达成—再分解……”的多重循环，通过逐层次不断地挤压来降低成本，直至达到目标成本后，才转向正式的生产实施阶段。

逐层次不断挤压降低成本的过程应该与企业战略相结合，而非盲目的挤压降低成本。成本的降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用是以企业的效益和产品质量的下降为代价的。如果不考虑企业的战略发展，一味追求成本的降低，很可能使产品的安全性无法得到保证。丰田“召回门”就是其中的一个例子，成本的控制使其成为汽车业的“老大”，但过分追求成本节约导致其安全性无法保障，最终遭遇了毁灭性的危机。

因此，成本企画的实施阶段应充分考虑企业的发展战略，不同的发展战略下成本企画的侧重点不同。比如，若企业采取成本领先战略，则其应将与供应商和销售商的关系摆在首要位置，观察并发现可以使成本降低的因素，并最终实现成本的最低化；若企业采取差异化战略，则其应将产品的设计阶段作为其成本管理工作的核心，关注客户的个性化需求并重视产品功能的分析及新产品的开发。并且，企业的发展战略并非一成不变，在企业发展的不同时期，应灵活选择与其发展战略相适应的成本管理方法。战略成本管理要求成本企画的重点应着眼于企业的长期发展目标，在考虑企业的经营战略和竞争战略的基础之上打压降低成本，从而促使企业统筹兼顾，做到局部利益服从整体利益，短期利益服从长期利益。

4、处理好与利益相关者的关系

在成本企画法下，产品的成本控制贯穿于其整个生产周期，这就要求企业内部各职能部门及其成员的积极参与。从产品设计到具体实施，再从实施到成本的进一步优化，每个部门、每位人员都应参与其中，及时分享有效信息，相互协调合作，共同努力并最终达成目标成本。由此，将战略管理思想融入到成本企画中，要求企业的各职能部门及其成员理解企业的战略发展目标，了解价值链的各个环节，在生产流程中的各项工作都不违背企业的战略发展目标。

除此之外，成本企画不仅需要企业内部各部门的参加，还特别强调与产品相关的外部供应商、经销商等的协调配合，是利益相关者共同参与的一种企业成本管理模式。比如，企业在确定了产品的目标成本及各种零配件的设计构想之后，将其传达给供应商等外部相关者，这就迫使他们围绕本企业的目标提供物资，降低成本，并提供给企业相应的降低成本的建议。这样，在最初的设计、策划阶段，企业与供应商等外部相关者就开始融为一体，积极合作，为达到目标成本而共同努力。因此，企业有必要从战略的高度处理好与供应商、分销商、顾客等利益相关者的关系，以保证成本企画的顺利完成。

[1]百度百科[EB∕OL].网址hhttp://baike.baidu.com/view/8642 04.htm.

[2]百度百科[EB∕OL].网址http://baike.baidu.com/view/13760 56.htm.

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