高校教师绩效管理研究

朱 蕾

（芜湖职业技术学院人力资源处，安徽芜湖241006）

高校教师绩效管理研究

朱 蕾

（芜湖职业技术学院人力资源处，安徽芜湖241006）

当前高校教师绩效管理实施过程中存在大量的问题，需要从科学确定考核指标、注重绩效实施的沟通与指导、设立为专门教师服务的咨询机构等三个方面进行思考探索，寻求恰当的解决措施和办法，以保证高校教师绩效管理工作的有效开展。

高校；教师；绩效管理

近年来，我国各个地方的高校都在不断扩大招生规模，高校自身的建设也越来越向前发展，整体规模不断膨胀，这虽然推动了教育的普及化程度，但是也带来了很多问题，比如招生质量有所下降、师资不足、教师教学质量的下降、师资队伍不稳定等等。绩效管理，就是对绩效实现的过程进行科学化统筹，对实现绩效所必需的各个要素进行统一规划，提高整个组织各成员在实现目标过程中，所有表现出来的业绩、潜能等进行的管理活动。［1］只有建立起真正确实管用的教师绩效管理体系，才能不断促进教师在教学过程中发挥积极主动性，提高教学质量。

一、高校教师绩效管理存在的主要问题

（一）考核指标体系不够完善

一是过分追求定量指标，忽视了定性指标。绩效考核应该从教师的工作态度、工作能力和工作业绩三个方面综合考评。［2］但是，对于这三个方面的内容，并不能完全用定量考核指标加以衡量。虽然量化考评指标，可以为教师的绩效管理带来更强的可操作性，但是不适当的定量指标往往会对教师的综合业绩产生负面影响。当前很多高校在进行量化指标时，往往是采取比较简单的量化方法，如搜寻一些具有重要特征的行为和因素，将其综合在一起，然后加权取平均分，最终得到每个人的绩效分数，这些因素哪一些更为重要，哪一些更为科学，量化的程度是否与实际相结合，都值得商榷。并且，过分依赖量化指标体系，会使得一些无法量化的工作得不到重视，从而使得绩效管理有失偏颇，不能完全涵盖教师的工作。

二是过分追求考核指标的全面性。［3］有的高校为了体现绩效管理的公平性和科学性，将所有的工作全部纳入考核体系中，通过尽可能多的考核指标因素来综合反映教师的绩效水平，但是这么做往往事与愿违。因为如果过分增加量化指标因素，必然会对其他指标的权重降低，这对于占有关键绩效指标的因素来说是相当不公平的，并且在绩效管理因素很多的情况下，作为被管理者的教师往往无从适应，难以考虑到每一个指标。因此，教师就会从自己的情况出发，在无法完成每一个指标的情况下，必然会有所取舍，避重就轻，对一些实现比较困难的指标干脆采取放弃的态度，但这些难以实现的指标往往就是比较重要的关键性指标。

（二）绩效管理过程中缺乏沟通

当前，在对高校教师进行绩效管理时，往往对于管理者和被管理者之间的沟通不够重视，从而导致了很多不必要的问题。作为被管理者，教师往往对于绩效管理的体系、指标和标准不够了解，对于考核的内容，考核的目标，考核的方法都不够了解，只是被动的接受考核，简单的知道考核结果。对于如何从考核结果中总结以往的经验教训，来改进自己的工作，则完全无法获得相关有用的信息，这正是由于管理者与被管理者之间缺乏有效的沟通而导致的。这种考核的方式，往往起不到激励教师工作积极性的作用，并且，与提高教师工作效率与教学水平的最初目的不符。

（三）缺乏对教师工作改进指导的校内专门机构

作为高等教育的主要实施者，高校教师工作的主要任务就是培养高层次的人才，因此对于教师教学工作的指导与帮助是十分重要的。当前在我国，各个高校对于教师的绩效管理主要偏重于对教师的考核，对于教师的帮助和指导则相对薄弱。这一方面是由于高校管理者绩效管理的理念所导致的；另一方面，也是由于当前高校缺乏专门对教师工作进行指导改进的专门机构。当前在西方一些国家，很多高校都设立了教学指导中心［4］，这个机构所有成员的最重要工作就是对高等教育进行研究，对高校教师如何提高教学水平，提高教学效率进行研究，帮助教师进行授课技巧的传授，提高他们教学的质量水平，或者对教师进行授课质量、授课形式的鉴定和评判。并且由于高校对于相关配套制度的建立与健全，使得指导机构对于教师教学质量的提高具有很大的帮助，并且，教师也都愿意到指导机构寻求帮助，因为这对他们自身教学质量的提高，适应绩效管理体系的考核是很有帮助的，这个机构在整个绩效管理体系当中发挥着重要的作用，收到了明显的效果。

二、推进高校教师绩效管理的建议

（一）科学确定考核指标

第一，注重定性指标与定量指标的结合。由于教师的工作有其特殊性，在绩效考核时必然包括一些道德因素等无法量化的指标。因此，在对教师进行绩效管理时，应该同样重视定量指标和定性指标，并且要注意不同类型教师、不同教学岗位、不同教学学科之间的差异，有针对性地制定出符合每个类别教师实际的指标体系，不能够将考核指标绝对化。

第二，科学制定绩效管理的因素数量及其权重。在确定绩效管理指标体系的过程中，应该注意不能过分的追求指标的全面。一般情况下，对于一个岗位的考核指标，数量不应超过7个，每个指标的权重不能小于10%。对于关键指标的确定应注意以下两个方面。一要保证关键指标与学校、院系综合规划的一致性。比如，当学校教师严重不足的时候，就应该把教师的工作量设定为关键指标，与此同时，相应提高教师授课的课时费。二要确保教师对关键指标的认同度。不论学校、院系的年度计划如何改变指标体系中的教学工作和科研工作，都应当是关键指标。但是各个高校应该结合自身的实际，确立不同的工作要求，针对不同的岗位教师提出不同的工作要求，如高级职称教师应该以理论研究工作为主中级职称人员则偏重于应用研究，等等。

（二）注重绩效实施的沟通与指导

绩效管理体系能否取得预期效果，最重要的因素之一就是管理者与被管理者之间的沟通是否顺畅。在整个管理期间，管理者都应该不断加强与教师的沟通，及时解决绩效管理过程中出现的各种问题，不断对绩效管理的实施进行反馈，从而纠正其失误和偏差。［5］应当建立起制度化、经常化的交流反馈机制，经常组织管理者和被管理者共同探讨，相互获取有用信息。比如可以定期召开行政例会，让教师根据自身的情况，介绍预期目标的完成情况，并且对各个教学工作的相关数据和行为进行记录，督促教师写出书面履职报告，如果出现问题也可以及时找教师进行专门沟通。应当注意将绩效管理的沟通工作贯穿于绩效管理的全过程，而不是绩效管理的开始和结束阶段才进行，从绩效目标的制定，一直到绩效考核结果的反馈，都应该贯穿信息的沟通，这对于绩效管理来说是十分有益的。

（三）设立专门为教师服务的咨询机构

为了加强对教师教学质量提高的推动工作，可以借鉴西方高校的做法，设立专门的咨询服务机构来帮助教师提高教学质量水平。咨询服务机构不同于监督考核机构，是服务型的机构，应该针对教师在绩效管理过程中出现的问题，提供相应的帮助和解决措施。在征得教师的同意后，可以对教师的授课进行旁听，从而有针对性加以改进，以提高教学质量。

［1］梁俊平，张舒华．高校教师绩效评价改良方法研究［J］．科技咨询导报，2007（4）．

［2］罗雄昌．高等学校绩效考评浅析［J］．新西部（下半月），2009（4）．

［3］陈福时．基于平衡记分卡的Z学校绩效管理应用研究［D］．华中科技大学，2010．

［4］于维英，孙锐．谈高校教师绩效考核到绩效管理的转变［J］．技术经济与管理研究，2006（1）．

［5］张爱苗．高校绩效管理的问题与对策研究［J］．中国高校师资研究，2008（2）．

责任编辑 袁丽华 E－mail：yuanlh＠yangtzeu．edu．cn

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G647．2

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1673－1395（2012）09－0060－02

2012－07－26

朱蕾（1979—），女，安徽芜湖人、讲师，硕士，主要从事公共管理研究。