航天产品研制业务外包管理研究

◎北京临近空间飞行器系统工程研究所 毛健人 张海强 赵爱红 徐聪

航天产品因构成复杂、涉及专业面广、质量要求严格，其研制过程无法完全封闭在少数几个单位之内，因此在计划经济体制下形成了全国“大协作、大联合”的研制传统。但随着军工系统内市场经济因素的不断引入，以往根据国家指令性计划开展的协作逐渐转变成为依据合同开展的业务外包。开展业务外包固然能够节省资金，充分利用优势资源，但从实际情况看，由业务外包导致的进度拖延、质量事故等问题同样不可忽视。如何对航天产品研制业务外包进行有效管理是航天企业需要面对的重要问题，更是充分发挥业务外包优势的关键。

一、业务外包的主要类型

航天产品研制业务外包主要有课题研究、试验及产品研制3种类型。

课题研究主要包括数值计算、理论研究、技术研发及工程应用等方面的业务。外包提出方主要是航天产品设计单位，承包方一般包括高校、专业研究院所等，尤其是在某些理论方法、前沿技术上存在明显优势的单位。

试验外包主要包括研究性试验和验证性试验。研究性试验是指为设计提供相关计算、分析依据而进行的试验，如气动、工艺、材料特性等试验；验证性试验主要考核产品的特性是否达到设计要求，如验收、例行、寿命等试验。外包提出方主要是航天产品的设计或生产单位，这些单位往往由于自身条件的限制或存在特殊的需求而无法开展相应的试验业务，因此必须委托其它单位进行。承包方主要是从事试验设计、开发及组织实施的专门机构。

产品研制外包包括试验性产品及正式产品的生产与制造。试验性产品主要指提供给设计单位开展相关试验的产品，如模拟装配、性能摸底试验等。此类产品往往只要求外形、强度等部分性能满足要求，对于其它特性要求并不严格。正式产品往往需要参加飞行任务或交付顾客，其功能、性能、技术接口等各方面指标都必须满足顾客要求，在可靠性、安全性、环境适应性等方面还必须经过严格的试验验证。

尽管不同类型的外包业务具有各自的技术特点，但在管理上仍然可以从策划、组织、控制等基本要素出发，规范管理，提高相应的管理水平。

二、业务外包的策划

1.指导思想

业务外包的策划要综合考虑核心业务的发展、外部资源的供应以及资源转化能力等多种因素。在业务外包的开展与实施中应建立完善的业务接口，保证外包过程的顺利开展。在计划进度、质量保证等方面应认真分析出现问题的原因，确定关键因素，通过有效的措施和手段控制业务外包过程，使其按照预期的方向发展。

2.基于核心业务的外包策划

从战略的角度看，航天产品研制中的业务外包是由行业特点决定的，同时也包含着经营发展方面的考虑。也就是说，各个研制单位将会把主要的精力集中在关键业务上，对于非核心业务则适当外包给其它更具优势的单位去开展，而对于核心与非核心业务的确定则由每个单位自身的发展战略所决定。

例如，总体单位的基础是总体设计，所以产品总体结构、气动及环境设计等都属于核心业务，必须由内部人员负责完成，并对技术与管理上的知识产权进行必要的保护。而机械加工、产品制造等非核心业务则完全可以进行外包。

3.基于资源的外包策划

首先，业务外包的本质是对外部资源的利用，但资源在种类、数量上都是有限的。针对现实的资源情况应该做好以下两方面的工作：一方面是调研市场资源。清理当前技术市场上可能获取的资源情况，如生产制造、计算分析、试验设施等，了解其规格、特性、任务紧张程度等。另一方面是疏理内部需求，从全局的角度对外包需求进行综合控制，确保外包投入获得最大的效益。

其次，将业务外包的规模控制在适当的范围内。尽管开展业务外包可以节省内部资源投入，但完成外包的业务沟通、技术协调、合同谈判、控制外包进程、监督外包质量，同样需要投入相应的人力、物力、财力等内部资源。因此，开展业务外包的种类、数量都存在一个极限，规模数量过大必然会影响外包的质量、计划及经费投入。

第三，业务外包可以为专业能力的建设提供资源上的支持。获取资源需要有经费的投入，而经费也不是无限的，因此需要对外包需求的重要程度进行排序，确保将有限的资源配置到核心专业与重点任务上，于此同时，还需要加强由资源到能力乃至核心能力的转化。

三、业务外包接口的建立

业务外包的开展需要外包提出方及承包方多个部门通力合作，才可能获得预期的效果。因此，各有关部门应明确各自责任，加强彼此间的联系，通过对业务外包实现过程的控制，按时保质地完成相关工作。

为保证外包业务的顺利开展，需要合作双方的有关部门根据各自的职责分工，建立对应的业务接口和信息沟通渠道，尤其是合作双方高层之间更有必要建立紧密的联系。

业务外包接口建立的常见方法是合作双方根据外包项目的不同，在技术、进度、质量等相关职能部门间指定明确的责任人，要求双方责任人之间建立一一对应的联系，并根据业务外包的进展情况开展相关的协调与沟通，尤其是在外包过程中出现问题时，便于双方开展协调，在双方各自的管理体系内解决问题。

以产品生产外包过程中的技术状态变化为例，外包提出方在外包合同签订后，对外包产品的技术状态进行调整，那么，承包方的技术人员要在工艺上进行修改，调度部门要对产品生产流程进行调整，物资的备料需要增补及删减。由此发生的费用，双方经费管理部门还需进行新一轮的确认、计算和谈判，甚至需要对外包合同进行更改。而这一过程涉及双方的技术、档案、市场、计划等多个部门，所以只有建立了良好的业务流程接口，才可能顺利开展。

外包业务接口的建立，一方面是合作双方职能部门之间建立联系，另一方面是合作双方业务流程、标准、信息、经费乃至发展战略之间建立联系，最终体现在双方工作人员之间建立联系。业务外包的开展也必须是由合作双方从领导到基层的全部人员来共同推动实施的。

四、业务外包的计划管理

外包业务虽由承包方组织实施，但如果不能按时完成或出现质量问题，其责任还是必须由外包提出方承担。理论上，承包方只对外包合同负责，最多只承担其中的经济责任，而对于由此造成的其它影响，如品牌、声誉等则不承担任何责任。因此，在计划管理上，外包提出方不但不能放松，而且更要进一步加强计划管理的力度。

1.外包计划延误的原因

在业务外包合同中一般都会明确任务完成的时间节点，但在实际执行过程中，有相当部分的任务并不能按照预定的节点完成，其原因主要有3个方面：

一是因外包提出方技术状态变更导致任务推迟。比如在试验模型生产完成后，对产品的外形进行再次调整，由此导致模型翻修、作废，甚至部分试验数据失效。

二是因承包方出于企业经营的考虑，承担了过多的任务，不能按时完成任务。比如某些单位为了完成经营指标，承接了大量的生产任务，而加工设备、岗位人员、原材料供应等环节均不具备相应的能力，在此情况下出现计划的推延是必然的。尽管外包合同中一般会明确相关的违约责任，但由于司法程序所造成的成本及负面影响，外包提出方很难通过法律途径解决此类问题。

三是因业务外包过程中出现了不可抗拒的意外事件，如自然灾害、设备损坏、安全事件等。意外事件所造成的计划推延很难提前预知，一般情况下可在任务提出时考虑留出一定的余量，但其影响规模并不受控。

2.控制外包计划节点的措施

对于外包提出方而言，尽管任务已外包给其它单位，但任务的完成仍需从本单位的计划入手加强管理，在此基础上协调、监督、督促、检查承包方的工作进展，才能更好地完成外包任务。在实际执行过程中，可从以下几个方面进行控制：

一是加强沟通，定期检查。

对于外包业务技术状态的变化而言，双方技术人员需要进行必要的沟通，以确定最终的技术状态，并通过技术文件（任务书更改单、技术通知单）进行明确，通过审批流程获得设计师系统的认可。与此同时，技术人员需要将技术状态的变化情况通报计划管理部门，以便对计划进行相应的调整，必要时要对外包合同进行适当的更改、补充与调整。

对于承包方自身能力问题而导致的任务拖延，双方计划管理部门应针对具体的项目进行沟通、协调，确保按照合同所确定的时间节点完成任务，而即便不能按时完成，对于由此造成的影响也要尽可能地加以控制。在此情况下，外包提出方的计划人员有必要主动调整相关的外包计划节点，同时协调技术人员重新评估相关单位的技术能力。

对于外包过程中出现的意外事件，需要双方的技术人员及计划管理人员，针对具体的问题开展沟通、协调，寻求解决问题的方法，其原则是在双赢的基础上将影响减至最小。

外包过程中计划管理的沟通模式如图1所示。

图1 业务外包过程中计划管理的沟通模式

外包任务启动后，对于外包的进程，外包提出方需要进行定期的检查。在外包合同条款中一般会明确相关的计划节点，但对具体执行的节点往往不会进行细化分解。因此，外包提出方的计划人员及技术人员，除了对任务书、合同中规定的时间节点进行检查外，还要进行定期检查，其时间间隔可以根据任务的规模、时间跨度等因素进行调整。对于一般的外协项目，每两周进行一次检查即可，方式可采用会议、传真、电话、报表等多种方式。

二是细化任务，责任到人。

由于业务外包涉及合作双方的技术、计划、质量、财务等多个方面，实际操作过程中的影响因素很多。因此，计划管理上必须将每个外包项目的责任进行细化分解，落实到具体的执行人，才可能较好地完成外包任务。

针对课题研究、试验外包、产品研制三类外包业务，可参照表1中的节点进行检查、考核。对于重要的、规模较大的项目，节点细化程度应相应提高；对于一般性的外包项目，节点数量可适当删减，但必须能对承包方的情况、项目的进展进行有效的监控。

表1 三类外包业务节点

三是及时预警，提前调整。

对于外包计划而言，出现一定调整及变化是十分正常的。但值得注意的是，对于可能出现的计划调整，应积极预警并提早进行相应的调整。比如某项外包试验承包方的工位紧张，尽管外包提出方能按时完成试验任务书，但对方可能因种种原因不能及时组织实施。在此情况下，外包提出方必须及时预见到该项任务的推迟，进而评估其影响，对计划进行调整，并采取必要的措施加以保证。

五、业务外包的质量管理

1.依托标准体系进行质量控制

对于业务外包的质量管理，在GJB9000质量管理体系中已有明确的要求，主要是采取编制合格供方名录等方法。尽管如此，业务外包过程中发生的质量问题，仍然是质量管理部门关注的重点内容。究其原因，可发现GJB9000质量管理体系是在国家及军事装备的层面上提出的标准，使用面广、原则性强，而在针对性上不如行业标准更加精准。

航天标准能够适应航天产品数量少、要求高的特点。因此，航天产品研制过程中开展的业务外包应积极推广航天标准乃至航天企业标准，而且航天标准体系在设计、生产、试验等环节均已相当成熟，依据适当的标准开展质量控制将会达到事半功倍的效果。

2.基于需求分类采取控制措施

需求一般分为显性需求与隐性需求，显性需求是顾客明确表达的需求，而隐性需求是顾客（外包提出方）并未明确表达的需求。外包业务中的显性需求主要在任务书、技术条件等文件中进行了明确，但仍有大量的内容，也就是隐性的需求可能并未完全表达清楚。因此，开展质量控制除了要检查对于技术文件的符合性之外，还应该考虑隐性需求表达以及对于隐形需求的满足。

一是任务书的编制与审签。

根据航天标准QJ101A 《任务书的编制与管理》的要求，任务书中应包含质量保证与控制的条款，主要包括质量、标准化、可靠性、维修性、安全性等方面的要求。在任务书的编制过程中，如能严格按照该标准进行任务书的编制，在形式上可以覆盖质量、标准化等方面的主要要求。外协任务书编制完成后，一般需要经过拟制、校对、基层审查、会签、标审、批准等环节的审查，经计划部门确认后生效执行。在该流程中增加质量部门的会签，将为显性需求的控制增加一个节点。

二是开展技术交底、技术协调，促进隐性需求的明确。

据有关统计显示，对于需求而言，明确表达的需求不超过总需求的30%。也就是说，大量的需求并没有进行明确表述。不同标准体系、不同技术背景的合作双方，如不开展必要沟通、协调，出现质量问题的可能将会大增。

技术交底是指合作双方技术人员在外包任务开展前进行必要的沟通、交流与讨论，以明确任务的需求及完成途径和形式。虽然设计图样、文字资料等能够对技术状态起到一定的控制作用，但技术人员之间面对面的交流，有利于外包提出方了解业务实现的具体流程、技术细节，也有利于承包方进一步了解技术背景、明确需求。对于一些任务复杂、需求不明确、技术状态有较大变化的外包任务，在外包开始前更加需要开展技术交底，必要时在外包过程中还需要多次开展技术协调。

航天产品研制业务外包的成功与失败，既在于最初的策划，也在于具体的实施，只有正确的决策，合理的实施，才能通过业务外包获取高额的回报。