集团信息化发展趋势分析

◎AMT集团公司 韩刚

中国航天科技集团公司 杨信用

集团信息化是针对我国企业信息化工作现状的一个严肃思考，这起因于对不合理现状的反思，着眼于集团经济的发展，落点在对信息化价值的追求上。

一、集团企业管理模式及其发展方向

1.集团企业的管理模式

不管子公司是从原企业内部拆分出来，还是从外部收购进来，从管理模式上来说，集团企业各成员企业相对于单一企业来说都是对支持性业务进行了拆分，依据拆分深度的不同会形成如下不同的集团化管控类型：

运营型管控。只拆分了支持性业务中的后勤资源层，保留了运营、战略、财务和公共关系。在这种模式下，集团公司对成员企业的控制程度最高，后者的运营管理规范要受到集团公司的约束。

战略型管理。拆分了支持性业务中的后勤资源、运营，保留了战略、财务和公共关系。在这种模式下，集团公司不再控制成员企业的运营管理规范，但是会限制后者的发展战略，使其与集团公司的要求保持一致。

财务型管控。拆分了支持性业务中的后勤、运营、战略，保留了财务和公共关系。在这种模式下，集团公司对成员企业的管控程度最弱，成员企业只要能实现所要求的财务目标，战略和运营完全可以自行决策。

2.我国集团企业的管理模式

我国集团企业的产生有其特殊的历史背景，那就是早期的计划经济，虽然引入市场体制后进行了一些改革，使得政企得以分开，但依然残留着很多不合理的因素，使其完全不同于一般意义上的企业：

首先不是纯粹的企业。纯粹的企业以盈利为唯一目标，但是我国的集团企业在盈利这一目标之外，还同时要承担资产管理、国家工业发展战略的执行、就业维持和社会稳定等多项政府职能。虽然通过早期的改革实现了政企分开，但是这些非企业的职能依然保留，这就扭曲了企业的经营管理准则，妨碍了企业经营目标的实现。

其次是资产第一、盈利第二。我国集团企业的建立从20世纪80年代开始，其目的是在对早期纯计划经济体制下经营不好、在国民经济中占比不高的小企业进行关停并转的同时梳理资产的结构，以建立稳固的社会主义经济基础为目的彻底掌控这些优质资产，形成一系列企业集团，至此，资产管理乃至于资产的扩大就成为企业集团管理的第一目标，第二个目标才是盈利。

第三是具有国家控股和多级法人治理结构下行政官僚体系。我国集团企业多是国家控股，自上而下采用多级法人治理结构，这种机制存在很多弊病，首先总公司的经营管理只向国家行政体系负责，这导致了集团公司整体管理氛围的行政官僚化，同时，下级单位虽然是独立法人，却在经营管理上无时不刻要受到总公司的干预，实体单位的运作失去自主性，但由于集团企业采用多元化经营管理模式，各成员企业的业务和管理特性差异很大，总公司很难真正把握企业自身的管理问题，导致上层下达的管理要求和企业实际难以切合，这就进一步打击了下级企业管理者的热情。

3.我国集团企业管理模式的发展趋势

我国集团企业从20世纪80年代开始，经历了从企业内部机制到外部政治经济环境的一系列变革，但目前在运营机制和管理效能上依然存在重大问题，未来还必将经历更大的变革。这些变革点可能有：

由国有控股企业变为民营企业。未来这些企业可能不再是国有控股，而是通过上市和股份制改革成为公众企业，扩大企业的融资渠道，并使企业的运营处于社会公众的监督之下。

单一经营企业集团由多级法人治理结构变成一级法人治理结构。对于同质性较强的单一经营的企业集团，可由多级法人治理结构向一级法人治理结构转变，将使得企业的运作管理自上而下变得更为彻底，打破上下级之间的信息不透明，强化企业的管理。但这样的转变必须以核心业务运作模式的转变为基础，如通过资产和技术的整合，强化集团企业内部的分工，建立集团企业内部的市场和监督机制，否则，松散的内部关系和重复的职能结构将使得统一的集团化管理失去其有利的一面。

多元化经营企业集团由行政官僚管理模式转为财务运营管理模式。对于多元化经营的企业集团，一级法人治理结构难以发挥其强化运营管理的效用，此时可保留多级法人治理结构，但是在集团管控方式上由行政官僚式运营管理模式改为财务运营管理模式，各自不同的成员企业只需要接受统一的经济增加值（EVA）的绩效考核，以此提高成员企业的自主性和面对市场经营管理的灵活度。

加强现代股份制公司的标准化运作。按照《公司法》的规定，加强以股东大会、董事会、监事会为核心的“三会”结构和“二元”模式，促进企业经营管理的现代化与合理化，增强企业的内部执行力和外部竞争力。

其它更大的改变将来自企业的外部环境，包括社会经济环境的演变、国家政治经济体制的重大改革等。

二、集团信息管理模式

集团信息管理模式要考虑3个要素：集团公司总部的信息管理，集团公司与成员企业之间的信息管理，成员企业自身的信息管理。对应于上述3种不同的集团管控模式，其区别只在于第二个要素，即集团公司与成员企业之间的信息管理。

运营型管控的集团企业类似一个庞大的事业部企业，其在信息化管理模式上也类似于后者。集团公司和成员企业之间的信息流动非常密集，要涵盖所有的业务细节。

战略型管理的集团企业总部不再关注成员企业的业务过程，两者之间的业务信息流很少，只需要分别针对集团企业和成员企业做好信息管理。但集团公司可以为成员企业提供共享的信息资源，包括法律事务信息，公共关系信息，市场与品牌信息，其它类似的可由集团公司优势提供的企业外部信息，以及集团企业内部可以在内部公开的统计信息。

财务型管控的集团与战略型管理的集团公司类似，只是集团公司与成员企业之间可共享的信息更少，这同时表现在内部业务管理信息上和外部关系信息上。

三、集团信息化发展趋势

1.我国集团企业信息化过程中的主要问题

由于我国集团企业的独有特征，使得以管理标准化为目的和手段的信息化工作非常难以开展，即便开展了，也非常难以取得实效，具体表现在：

一是企业管理倾向于行政官僚化，难以实现专业标准化。信息化管理的基本手段就是针对各业务领域实行专业的标准化管理，这就要求企业业务运作必须达到专业化的水准，而不能是基于行政命令的、随意的人为决策。但我国集团企业内部的管理运作往往不具备这个条件。

二是缺乏生存压力，管理改善动力不足。我国集团企业大多处于垄断经营的模式，市场竞争不激烈，生存压力小，集团企业无需苛责自己为了利润、成本、效益和质量进行大量的管理改进。因此，管理难以实现专业化、标准化，无法为企业信息化提供必要的基础。

三是存在大量的信息化投资浪费。这些浪费的表现形式是多样的，只要是向国家申请得来资金，往往会在极大的比例上浪费掉，主要表现在硬件投资大于软件投资，技术投资大于管理投资，以及低水平重复建设。

2.我国集团企业信息化的发展思路

为了避免以上的问题，就需要在信息化的发展思路上予以调整。

一是暂时规避集团管控目的。暂时不以集团管控的目的来进行集团信息化的工作，因为运营管控在目前的基础上无法实现标准化，而战略和财务管控又不需要进行大量的业务信息的交流。

二是以集团信息化服务为导向。以服务为目的的集团信息化工作主要是通过建立集团共享资源为成员企业的信息化工作提供支持，这些共享资源集中在各成员企业共性的部分，对于有差异的部分，则由成员企业自己实现或以托管的方式提供服务。

三是伴随集团的发展优化服务体系。集团的业务和管理模式未来会发生很多难以预料的变化，也会催生新的管理需求，需要对这些需求进行持续的提炼，以形成集团信息化服务的主体内容。

四是寄望于未来集团管控模式重整过渡到管理模式。如果未来集团企业基于同质化的业务模式重新整合为单一法人治理结构，则可以进行类似单一企业的信息化管控，即便不能如此，多元化经营的企业在其业务日益标准化后就可以将部分管理范畴，如财务、后勤、行政等统一在集团层面实现。

四、云计算技术集团信息化中的作用

以服务为导向的集团信息化的核心思想是：资源共享，服务为先，节约投资，关注价值。结合集团的管理和需求，可以通过云计算的技术手段来实现服务型的集团信息化：

1.硬件存储资源云

可以建立集团统一的高可靠的存储安全系统，为各成员企业提供异地容灾备份的支持。此存储系统基于网络接入服务器技术予以实现。这样的存储系统需要进行大规模的投资并需要高级维护人员，虽然每个成员企业在信息化的过程中都需要解决存储安全和容灾的问题，但只有集团公司总部才真正有实力在技术和物质上予以实现。

2.大型计算中心资源云

主要是针对需要进行大量物理数值分析计算的领域，如多体动力学分析，需要借助计算软件在高速硬件平台上完成。从事制造的很多企业需要进行这样的分析计算，但有苦于没有资金建立这样的硬件平台。对此，集团总部可以统一建立并提供。

3.工具软件资源云

昂贵的工具软件可以由集团公司统一购买，维持集团内的版本统一和维护升级，不仅节约投资，还有利于技术管理标准的统一实现。

4.沟通协作平台云

包括企业及时通讯平台、企业讨论区、企业信息发布区等。

5.业务管理软件资源云

针对物流管理、仓储管理、简单财务管理、办公行政管理可以建立集团统一的资源。

五、案例评说

在我们讨论集团信息化时，往往会对比到沃尔玛、亚马逊、李宁公司这样的集团企业，事实上，这是一个误区。

在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面只设4个事业部：购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务；下层就是庞大的分店，所有分店的管理都可以按照统一的模式复制，而4个事业部实际上是为分店做服务的支持性部门，因此，它并非一个集团化企业。

同样，李宁公司的业务规模虽然庞大，产品线并非极其众多，其在管理模式上却是一个单一企业的性质。

这样的企业都不是笔者所谈的集团式的企业，而只是跨地域的大型公司。它们的业务具有很高的同质性，易于实现集团统一的管理模式，因此，它们的信息化模式无法借鉴于国内的集团化企业。

我国集团企业多是从事多元化的业务，难以实现同质化的管理，并且生存压力、竞争环境、管理标准化程度、企业组织管理机制也远远无法与前者相比，其集团信息化管理模式必然与它们有所不同。

在美国、西欧或日本，由国家控股的基于资产的松散管理的集团企业基本已经不存在，或者实现了专业化、单一化发展，或者已经转为民营，而我国的集团企业的管理模式还很陈旧混乱，未来必将需要大力革新发展，因而信息化管理的模式也需要予以相应调整。

信息化的基础是业务的专业化和标准化，这个基础是在企业长期参与激烈的市场竞争和对于企业内部管理的不懈追求中发展起来的，没有这个基础，企业信息化就无从谈起。我国国有控股的集团企业没有这样的基础，没有对于管理专业化和标准化的强烈的内生性需求，这就是为何我们的信息化总是陷入失败和浪费的困局。

集团信息化是将我国现有的集团企业经营管理模式结合到信息化工作方面的一个严肃命题，最终践行的理念就是“资源共享、服务为先、节约投资、关注价值”。有幸的是，云计算这一最新且必将持久的信息化浪潮将为我们提供真实有效的助力。