关于企业预算管理的若干思考

李雪飞

预算管理主要是指企业在预测和决策的基础上，以企业未来发展的战略目标为核心，对各项经营活动进行具体规划和安排。预算管理作为企业管理的重要手段之一，已被广泛应用于企业管理当中，企业通过实施预算管理也均取得了理想的经济效益。

一、企业预算管理的必要性

（一）是企业实施产权改革的必然要求

随着我国市场经济体制改革的不断深化，企业内部的经营权和所有权开始逐渐分离。对于投资者而言，不仅将关注的重点放在企业当前产生的利润和经济效益上，投资者更关心的是企业在未来发展中的潜力、前景以及其能够产生更大利润及经济效益的能力。

（二）是企业提高管理水平的迫切需要

企业管理者为使企业能够在激烈的市场竞争中得以生存、发展及创造更大的利润，就必须进行预算管理。总某种意义上讲，企业本身属于一个整体，只有在战略计划和战略目标的指导下，企业才能全面协调管理。

（三）是企业确保经营机制有效运行的坚实保障

企业经营机制具体是指对企业有效运行、管理和控制的机制。而企业预算管理则是围绕企业战略目标，使企业各项经营活动按预先制定好的计划进行运作，从而实现企业对自身有效管理的一种理财机制，所以，企业预算管理与企业经营机制的要求是统一的。

二、企业预算管理的重要性

（一）有利于企业规避经营风险及财务风险

企业预算管理制定及执行的过程，实质上是企业通过量化的方式保持企业本身的经济资源、经营环境与企业未来的发展目标平衡的过程。而预算管理则要求企业应在对市场进行全面调查的前提下，制定详细的经营计划，使企业在进行各项经营活动时能够更加理智，从而增强企业经营的科学性、针对性以及预见性。企业通过预算管理的制定和执行，不仅能够有效地避免企业进行盲目发展，同时还可以降低企业财务风险及经营风险。

（二）有利于企业强化内部控制

预算实质上就是对企业计划进行货币化和数量化，从而使业绩评价能够有一个较为统一的标准和尺度，以便对各部门的业绩进行量化考核，确保奖惩制度的落实，有利于企业内部控制制度的实施。预算管理在一定程度上起到了规范各部门及员工日常行为的作用，从而使企业在进行各项经营活动时，既有制度可依，也有目标可循，有效地避免了制定及执行的随意性。

（三）有利于企业实施战略化管理

企业预算管理是实施战略目标的主要制度及方案，它将企业未来计划及发展目标以数量及价值的形式体现出来，为企业筹资、分配、销售等活动确立了较为明确的目标。预算管理在为企业各项经营活动确定具体目标以后，在对其实施执行及控制的过程中，通过不断地分析来调节它们的差异，并以此来指导企业在日趋激烈的市场竞争中实现战略目标。

（四）有利于企业优化各项资源配置

预算管理实施的过程实质上是对企业各种资源进行有效控制的过程。预算编制及预算目标的确立属于事前控制，有利于企业管理者对企业资源利用情况的掌控，预算执行则属于事中控制，有利于企业生产活动中各种资源使用的控制，预算差异的分析及考评属于事后控制，有利于企业对资源利用效率的控制。

三、企业预算管理存在的问题

（一）预算管理目的不明确

企业实施全面预算管理的主要目的是为增强企业自身的管理水平，而预算管理的主要作用则在于其能够对企业未来的各项经营活动进行预先计划，并对企业中各类资源进行分配、控制及考核，从而使企业能够按照既定目标进行经营活动，借此来实现企业未来的发展战略。

（二）预算管理组织机构不健全

当前，我国的大部分企业中都没有设置独立的预算管理部门，基本都是由财务部门在行使预算编制执行、审核、调整、控制、监督、考核等权利，致使企业领导层在预算管理中的各种权限很难得到有效实现。而在企业中财务部门仅仅属于一个职能部门，从客观角度上讲，其很难了解和掌握其他各部门的实际情况，也就无法对其进行有效地控制。究其根本原因主要是因为企业预算管理组织机构不健全造成的。

（三）预算编制不科学

预算编制作为企业实施预算管理的前提和基础，其重要性不言而喻。缺乏战略目标的预算管理，会出现重视短期发展、忽视长期发展的情况，从而不仅会造成企业短期预算指标与长期发展战略发生矛盾，而且还会导致各个时期编制的预算很难有效地衔接，最终造成月、季度、年度预算的实施对企业长期发展目标的实现没有任何帮助，使得预算管理形同虚设。

（四）预算评价流于形式

企业在实施预算管理的过程中，对责任单位及其相关负责人的考核主要是以预算标准为依据，并根据实际考核结果对其进行奖惩的。然而，在部分企业中却存在这样一种现象，在进行考核时，被考核方经常会强调一些客观因素对经营活动绩效的影响，却往往故意回避主观原因。由于考核结果缺乏配套的奖励措施和有效地激励机制，从而导致奖惩措施无法得到真正落实，致使预算目标难以实现，使得预算评价仅流于形式。

（五）预算信息反馈失效

在我国，大部分企业一般都是按期报送预算结果评价依据的，然而，企业在进行预算编制时，对未来可能发生的情况是很难预测的，一旦市场出现重大变化或是其他特殊原因，则会影响预算的实现，若不及时予以调整，就会造成预算与实际情况想脱离。另外，如果预算编制的越全面越细化，那么实际执行过程中，需要进行调整的地方也就越多，而导致这种情况发生的主要原因是预算信息反馈不及时。

四、加强企业预算管理的策略

（一）确立预算管理新观念

为进一步明确预算管理的目的，企业应转变传统的预算管理理念。笔者认为，企业应确立以下观念:其一，确立以企业未来发展战略为目标的观念，使预算管理能够真正成为实现企业长期发展的前提和重要的基础保障；其二，随着市场竞争日趋激烈，企业应确立面向市场经济的观念，以便使预算指标更加客观、公正，更能经的住市场的考验；其三，应确立以企业价值为核心的观念，各部门在进行经济活动的过程中，难免会发生一些利益冲突，如果各部门均以企业价值为核心，势必会使冲突得到缓解；其四，确立以人为本的观念，借此来调动员工的工作积极性，从而提高预算工作的效果和效率；其五，确立奖罚分明的观念，确保预算管理落实到位。

（二）建立独立的预算组织机构

在企业中，预算组织机构主要是指预算管委会及办公室，是进行企业全面预算管理的最高管理机构，委员会成员由企业总经理及各部门主要负责人组成。预算管理办公室则属于职能部门，具体负责预算管理日常工作的处理，其成员由财务部门、销售部门及生产部门指派专人参加工作。预算管理机构应充分发挥其在事前、事中以及事后控制中应有的作用，特别是在企业各项经营活动的事中控制上面，应多进行差异分析，并及时对与实际预算存在较大差异的项目进行调整，确保预算管理的顺利实施。

（三）重视预算编制工作

加强预算编制工作，应先明确预算编制的具体程序，首先，由集团总公司提出预算的具体目标及预算思想，并将其下发至下属子公司及二级单位，让他们结合自身的实际情况编制预算草案；其次，由预算管委会召集下属公司和单位的主要负责人对预算草案中的预算项目进行协调，并形成最终预算然后审批通过。在这一过程中，若经过一次协调无法达成一致，可将预算方案下发至各下属部门进行平衡，再上报协调，直至各方在预算目标发方面达成一致为止；最后，将通过审批后的最终预算方案以内部法案的形式下发到下属子公司及二级单位，各公司及单位应对该预算方案进行严格执行。通过预算调整可以对无法预见的变化因素纳入到考虑范围以内，从而确保了预算的准确性。

（四）建立并完善预算考核评价激励机制

企业想要实现科学化、专业化、规范化的财务管理，并使预算管理真正落实到位，就必须建立全员、全面、全方位、全过程的预算考核评价激励机制。这里的全员主要是指公司上下的所有人员，不仅包括部门负责人、还包括各岗位人员；全面指的是考核不能只看短期指标，更要看长期指标；全方位则是指既包含财务及经济指标，也包含各类预算指标，如预算编制准确率指标、预算费用节约率指标等等，除此之外还应包含一些非量化行为指标；全过程是指不但应重视结果，还要关注过程。预算考核评价应包括以下内容:其一，预算编制的及时性和准确性。具体是指应在预算编制要求的时间内，将与之相关的计划、费用、内容、任务等偏差控制在一定范围之内；其二，预算控制合理性和严格性。应严格按照预算管理中的相关规定进行预算，项目安排、费用支出应合理，对有产出的投入项目应对其能否达到预期的经济效益进行重点评价，避免发生浪费情况；其三，预算执行的节约性和正确性。在完成预算项目后，应对采取有效措施节约费用的给予奖励，超出预算的应酌情给予处罚。

（五）建立健全有效的信息反馈机制

信息反馈机制是评价机制和激励机制得以正常运行的重要前提和基础保障，建立行之有效的信息反馈机制，这样才可以防止亡羊补牢的情况的发生。首先，应由财务部门及时向预算执行部门反馈与预算执行情况相关的各类信息，这样有利于各部门负责人对本部门的实际财务开支情况进行了解和掌握，及时发现问题，并认真分析生产的原因，再针对这一原因采取相应的措施予以解决，以此来确保部门的经济活动不偏离实际预算目标；其次，应建立经营活动定期分析制度，借此来实现预算分析与经营分析相结合。各部门通过财务部门提供的分析数据，再结合实际经营情况找出经营过程中与预算存在差异的原因，然后提出相应的解决方案。