基于质量特性理论的员工激励问题探析

□吴 恩 唐玉凤

（1、2.湖南农业大学商学院，长沙 410128）

一、引言

激励，在心理学上指激发人的行为动机的心理过程，即通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的内在驱动力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激转化为个人的自觉的行动。在管理学上，所谓的激励，就是组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动［1］。

员工激励问题的出现，首先源自于员工个人目标和企业目标的不一致。员工首要的目标是实现个人的利益最大化（包括物质和精神的利益），而企业的目标的基本目标是股东利益最大化。尽管员工和企业的目标也存在矛盾统一的一面，但在信息不对称的情况下，如何使员工自觉地将个人目标和企业目标高度结合起来，这就是激励要解决的主要问题。

其次，员工激励问题源自于企业对于人才的竞争加剧。随着工业化的发展，掌握一定技术的熟练员工对于企业的发展变得越来越重要，而熟练个人，特别是掌握重要技能、知识、信息的员工的培养需要很长的时间和投入。于是，如何争夺、留住日益紧缺的高素质人才，成了激励的紧要问题。

再次，如何充分调动员工的积极性，挖掘其潜能，提高工作效率，以使企业对员工投资能发挥最大的效用，是激励的现实问题。当然这一过程也有助于员工自身的生存和发展，从而，从整体上提高了劳动者的生活水平，也有益于推动整个社会的人力资源质量的提升。

我国目前整个经济面临着十分严峻和特殊的问题。一方面有大量的城镇失业人口存在，大学生就业难，有专家估计2009年中国的实际失业率绝对不会低于8%。另一方面，从2004年下半年开始，沿海城市出现日益突出严峻的“民工荒”，人员离职率高，《2012离职与调薪调研报告》显示，2011年各行业的员工离职率仍处高位，达到18.9%。与此同时，一些企业对高素质人才求贤若渴，竞争十分激烈。在这样的背景之下，激励依然是企业获得生存和发展的关键问题。

随着管理环境的变化和对人的认识的深入，激励思想和措施经历了从着重外部控制（恐吓与惩罚为主）到着重内部引导（满足雇员的内在需要）；从使用硬性措施（严格控制）到使用软性管理（培养让员工自觉自发的环境）；从依赖相互独立的激励措施（如：惩罚、工作扩大化等）到整体配合的激励策略（建立激励性组织）；从只注重短期激励效果（如计件工资、年度奖金）到注重短期激励效果和长期激励效果（如建立企业文化）并重；从他激励思维方式（管理者激励下属）到自激励思维方式（让员工自我激励）的转变［2］。

但是目前很多学者的研究大多侧重于激励的普遍原则、管理的手段和措施，缺少如何使激励更具有针对性、特殊性、权变性的研究。本文试图以质量特性理论为基础，分析如何有针对性地制定员工激励措施，规范员工激励的措施。

二、质量特性理论和现有的激励手段

质量是质量管理中最基本的概念。国际标准化组织在ISO9000：2000《质量管理体系——基础和术语》这一国际标准中。将质量定义为：一组固有特性满足要求的程度。所谓的固有特性也就是产品，服务，还包括与此相应过程、活动、组织乃至它们的结合所具有的固有的特性。所谓的要求，反映了人们对于质量概念所描述的对象的需要和期望。所以说，这里的质量指的是上述“特性”的载体满足各种不同相关方的需要和期望，实现相关方满意的能力大小。

质量特性理论是质量管理领域的思想，为什么可以借鉴到员工激励问题上来呢？原因在于：（1）目前，很多有远见的现代企业在重视“顾客是上帝”的同时，越来越深刻地体会到“员工是上帝”，因为顾客的满意最终是由员工的劳动创造的，没有满意的员工很难有满意的客户。因此，我们在追求顾客满意同时，在企业人力资源管理层面，首先应该追求员工满意。（2）对于如何实现以最有效的手段实现员工满意，我们觉得应该借鉴质量特性理论的思想核心，分析激励措施满足员工需要的能力，也就是激励措施的“质量”。

（一）质量特性理论

日本质量管理专家狩野纪昭根据不同类型的质量特性与顾客满意之间的关系对质量特性进行了分类。在他看来，质量特性与顾客满意之间并非简单的线性关系，不同的质量特性对于顾客满意有着不同的作用，狩野纪昭把质量特性分为三种主要类型：魅力特性、必须特性和线性特性［3］。

魅力特性指如果充足的话会使人产生满足，但不充足也不会使人产生不满的那些特性。在其他条件相同的情况之下，具有充分魅力特性的产品或服务无疑会更容易吸引顾客的注意，从而形成竞争优势，但产品和服务不具备这些特性，顾客也不会抱怨和投诉。

必须特性指即使充分提供也不会使客户感到特别的兴奋和满意，但一旦不足却会引起强烈不满的那些质量特性。这类特性是顾客认为理所当然应具备的特性，在竞争性的市场环境中，缺乏必须特性的产品和服务是很难有竞争力的。

线性特性是指那些提供得越充分就越能导致满意，而越不充分就越使人产生不满的那些特性。在上述几种特性中，随着竞争的发展，魅力特性会逐渐演变成必须特性。

一项产品，必须同时具备必须特性，拥有较高的线性特性，最好具有魅力特性。狩野纪昭质量特性理论在质量管理中的作用在于引导企业动态地关注自身产品或服务的相关特性与顾客满意之间的关系。该理论的思想核心在于说明并不是产品和服务所具有的全部特性都能产生顾客满意度的增长，要想取得竞争优势，必须时刻审视自己的产品和顾客需求，以及二者的关系，并进行持续的创新。

这里如果我们将质量特性理论所指的产品质量特性视为激励措施具有的特性，将企业员工看做是质量管理理论中所指的顾客。质量特性理论给我们在员工激励问题上的启示就是，我们在激励员工、追求员工满意的过程中，也不能想当然地认为我们所有的激励措施就一定会产生较大的激励效果，带来员工满意度的增长，必须要时刻关注员工需要的变化和企业激励制度有效性。在前一阶段对于员工具有“魅力特性”的激励措施，很有可能在目前成了“线性特性”，甚至是“必须特性”。正如葛元月所指出的那样，激励要具体、经常、及时、准确、因人而异［4］。

（二）现有的激励措施

按照内容的不同，我们把现有的激励措施分为以下四种类型：物质激励、精神激励、文化激励和发展激励。当然，这几大分类在产生的具体作用上有重叠的地方，如物质激励手段也可能会带来精神方面激励的作用。

物质激励又被称之为经济福利激励，是需要企业投入物质财富，使员工获得实物的、即期收益的激励措施。具体来说应该包括两大部分，一是工作环境，二是薪酬。工作环境的安全、舒适无疑会对员工的满意度产生影响。薪酬是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所付给的相应的回报。薪酬包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资和福利。

精神激励是指在工作中，使员工产生的快乐感、上进心和满意度的一些精神层面的激励措施。包括工作中与同事的和谐融洽关系带来的归属感，以及对领导个人魅力的钦佩感；工作中受到尊重、赞许、提升、荣誉奖励以及领导的关心所获得的荣誉感，以及目标实现、工作自主所获得的成就感；对于工作的责任感；关于企业考核、晋升、薪酬制度和执行的公平公正感；由于工作使员工更多地获得生活情感满足的欣慰感，如一旦工作使得员工能更好地照顾家庭，员工会更加珍惜现有工作。

文化激励是企业文化中所包含的核心的伦理观、价值观符合员工内心接受的伦理价值观时，员工受到的激励。反之，员工心理会感受到压迫、厌恶、反抗情绪，从而产生不满。这种企业的伦理观和价值观主要包括企业怎样对待“人”、怎样对待生态环境、怎样对待顾客和其他利益相关者的利益关系，以及怎样看待企业自身发展的责任。

发展激励是员工实际得到的或者是感觉到的，从企业发展过程中自身能获得发展与其他利益。发展激励措施主要包括两大部分：一是员工职业生涯规划，以及与之相关的培训、指导、考核、晋升；二是员工持股计划。

不同类型的激励措施在不同的时期和管理环境下都收到过各阶段学者的重视，对员工的激励都起到过主导性的作用，都具有过“必须特性”、“线性特性”和“魅力特性”，并且随着管理实践的发展和对员工需要认识的深入，必将有新的激励措施的产生，现有的激励措施又将具有不同的特性。

三、员工需求差异及原因分析

根据马斯洛的需要层次理论，员工的需要从高到低依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。员工只有在低一阶段的需要获得满足以后，才会转而追求更高层次的需要。某一阶段的需要一旦满足就不具备激励作用，只有没有获得满足的需要才能激发员工的行为动机。尽管经过现在很多学者的研究，并非低层次的需要获得满足以后就不再具备激励作用，换句话说，满足这些低层次的激励措施，还是具备了“必须特性”。但从马斯洛的需要层次理论我们可以发现，员工在某一阶段是哪种需要占据主导地位，是受员工自身特征影响的，而一个经济阶段的员工具备什么特征，又是受经济环境影响的，所以不同的时期、不同的环境下的不同员工，需要会有很多差异，而且会动态变动。

在宏观上，由于各国企业生存的环境，包括经济环境、政治环境、人文环境等的不同，各个国家企业员工的需要存在差异，比如日本企业员工更多地追求团队的合作和归属感，美国员工则希望获得个人空间，个性发展。在组织层面，就算是在一国之内由于企业所属行业不同，员工需要也会或多或少各有其特点，比如知识密集型的企业员工会要求比劳动密集型的员工获得更多更好的福利。在员工层面，就算是在同一企业而言，各员工的需要也存在某种不同，显然知识型员工与非知识性员工的需要会存在很大差异［5］，核心员工与普通员工也会有差别。不同的时期由于国家的经济文化环境，组织特点，员工的受教育程度、年龄、家庭负担、性格、性别、职场经历等的不同，都会造成员工需求的差异。

一般地，在整个国民经济比较落后，居民恩格尔系数比较高的阶段，或者员工个人生活负担较重的时候，员工的生存的物质需要比较强烈，物质激励对于员工来说就具有“线性特性”，甚至是“魅力特性”，薪酬越多，该工作在人才竞争中越有优势。在员工生活比较宽裕的时期，他会更多追求工作环境的安全舒适，要求获得更多精神方面的满足，物质激励变成了“必须特性”，精神激励是“线性特性”。在所有企业普遍有较好的物质和精神激励制度，而员工对自己人生意义的认识处于更高水平的时候，员工会追求长远的发展，对于部分员工来说，发展激励就具有“线性特性”，而对于有的员工来说，就具有“魅力特性”。在国民整体伦理道德素质较高的阶段，员工会更多地追求企业文化带来的心理共鸣，文化激励就具有了“必须特性”。当然各个时期，这几类需要都同时存在于员工心中，只是在特定的某一阶段，是由某种或某几种处于主导位置，而其他的需要相对较弱，或者处于被压抑的状态。

所以，可以说没有一套激励制度是适合于所有时期、所有场合、所有员工的。这就要求我们在企业管理时，要结合企业实际，注意激励措施与员工满意之间的关系，制定最有效的激励制度。

四、有效激励制度制定的步骤

所谓有效激励制度，应该是能够以较小的投入，带来员工较高的工作满意度，从而能激发员工积极工作的潜力，利于企业目标实现的一系列激励措施的集合，这种制度既具有效益性、规范性，又具有灵活性、适应性。建立激励制度应该遵循调查、分析、制定、宣传和执行、动态跟踪五个步骤。

（1）调查。通过调查收集有关信息是激励制度制定的基础。在调查阶段主要调查两方面的内容：一是优秀企业的员工激励制度，二是本企业员工的绩效表现和工作满意度、员工的需要以及被满足程度。对于优秀企业激励激励制度的调查采用标杆比较的方法。首先，根据本企业的特点，选取适量的跟本企业情况比较类似或者是本企业中长期发展目标，而在员工激励方面做得比较出色的企业。其次，通过收集他们在各自网站和人才市场上透露的信息，或者直接进行参观学习，通过这种方式一方面可以掌握目前行业甚至整个劳动市场对员工的激励处于一个怎样的水平，另一方面，可以学习这些优秀企业比较先进的做法。对于本企业员工的调查的作用，是通过对员工的工作结果和工作态度两方面的绩效调查，以及员工工作满意度调查，得出本企业员工被激励程度。通过员工的需要调查，可以了解员工对于各种需要的重视程度，以及被满足的程度。

（2）分析。分析阶段主要分析本企业的人力资源战略、企业在激励员工方面所具有的优势和劣势，员工的类型两个方面。通过企业人力资源战略的分析，可以清楚本企业在未来一段时间所希望达到的人力资源状态，明确目标。通过总结企业在员工激励方面做得比较好的经验，以及企业激励员工方面跟竞争企业相比的限制因素，结合人力资源战略和前面对优秀企业的调查，进行企业在激励方面的SWOT分析。对于员工类型的调查，是要确定哪些员工是知识型员工，哪些是非知识型员工；哪些是处于价值链上的员工，哪些是从事辅助工作的员工；哪些是企业的核心员工，哪些是基础性的员工，确定他们的比例，以便保证企业的资源更多地放在对企业关键员工的激励，也便于对不同类型的员工按照最能满足他们需要的方式进行激励。

（3）制定。在高层主管的支持下，根据前面的调查和分析，通过跟员工代表进行座谈，群策群力，制定既符合企业实际，又具有吸引力、鞭策力的激励制度，形成相关的文件。

（4）宣传和执行。将制定的激励制度向内部和外部进行宣传，表明企业对于员工的重视，以及本企业相对于同行业企业的优势，对于不能达到员工要求的，要合理地进行解释，并且给员工以希望。同时，对于各层管理者进行必要的培训，掌握激励技巧，让他们成为一名出色的领导者。对于激励制度最重要的是要落实到实处，让员工觉得企业是言而有信的，因此必须确定建立配套的控制制度、员工反馈机制和激励制度实施的时间表。

（5）动态跟踪。如前所述，竞争环境在发生变化，员工的需要也会发生变化，激励制度的执行是不是落到了实处，到底起到多大的作用，这些都要求我们进行持续的跟踪，及时掌握员工的需要变化、需要被满足程度、被激励程度，必须有阶段性地进行新一轮的调查。

有学者认为，管理最主要的问题是管理好“人”，管理好“人”最重要的工作是管理好人的“心”。员工的心理直接影响员工的行动，从而影响行为结果和组织目标的实现。激励问题本质上是调节员工的心理，所以，激励问题是人力资源管理过程中一个重要而又复杂的工作，涉及企业方方面面，企业的任何一项行为措施都可能影响到员工的内心世界，久而久之就会反映在员工的具体行动之上。因此，现代企业应该时刻谨记“以人为本”的理念，认识员工，尊重员工，依靠员工，挖掘员工的潜力，实现员工与组织的共同成长。

［1］张静.IT行业知识型员工的文化激励研究［D］.山东大学硕士论文，2008.

［2］李玉志.企业人力资源的激励机制研究［D］.哈尔滨工程大学硕士论文，2004.

［3］焦叔斌，陈运涛.质量管理学［M］.武汉：武汉大学出版社，2011：5─10.

［4］葛元月.中小企业有效的员工激励机制探索［J］.河南商业高等专科学校学报，2006，（4）.

［5］Davenport，T.H.. Thinking for a Living：How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers［M］.Boston：Harvard Business School Press，2005：15─20.