品绩管理：“品格+业绩”的绩效管理模式——以A公司为例*

● 布茂勇 郭 斌

品绩管理：“品格+业绩”的绩效管理模式
——以A公司为例*

● 布茂勇 郭 斌

本文综合运用“KRI”与“KCI”两项指标对人才和组织管理进行综合绩效考评，并结合A公司的具体实践提出了提升人才和组织管理绩效的措施建议。

品绩管理 人才管理 绩效管理

A公司是一家集精细化工产品和化肥生产、装备制造安装及化工研究设计于一体的上市公司，其化肥产品的主要消耗指标和经济效益位居全国同行业先进水平，产销量曾连续多年全国排名第一。为提升企业人员管理和组织运作效率，该公司施行了“品格+业绩”的绩效管理模式，并在实践中取得了良好效果。

一、A公司原有的绩效管理模式

自2001年起，A公司对下属分公司推行以目标管理为核心的内部管控与绩效管理模式，其实施过程可分为三个阶段。

（一）增强控制的逐级考核阶段

A公司对下属分公司实施了以目标管理为核心的综合考核，并在财务、人力、审计等职能方面对下属分公司的对应职能部门实施了对口考核。公司各行政职能机构实行逐级向下的考核制度，考核周期均为一个月；考核主体根据计划目标完成情况和工作标准打分，党群机构上级与职能部门的上级所打分数的取平均数为最终考核结果并与工资报酬挂钩。在这种管理模式下，总部加强了对下属部门与公司的管控力，但后期此模式也逐渐显现出管理僵化的弊端。

（二）改善沟通的绩效互审阶段

自2006年起，为改进原管理模式的不足，A公司采取了目标与绩效互审的优化措施。一方面总部职能部门之间就月度工作目标开展互审互查，注重协同一致并落实完成情况，以减少对下属公司的不必要的干扰；各分公司之间也就工作目标、生产经营指标、安全环保等方面展开互审互查，以保障公司间产供销等环节的协同一致。这些优化措施的采取，使公司总部职能部门能从不同角度发现问题，也促进了公司各职能部门、分公司之间的沟通交流，改善了僵化和惰化的问题。

（三）金融危机催生的困境阶段

2008年的危机给A公司也产生了冲击，目标管理模式的缺陷开始显现。在此背景下，自2009年起公司推行了“品格+业绩”的绩效管理模式（以下简称品绩管理模式）。公司总部对下属公司的管理，也由结果控制变为过程指导，对结果只进行模糊评价，总部职能部门也由检查考核转变为服务支持。该项管理变革使得干部人才的选拔和使用成效显著，激发了公司的创新活力。

二、人才品绩管理模式的构建与实施

（一）品绩管理的内涵

品绩考核就是对评价对象按照“品”和“绩”两个方面进行综合性考核。品是指品德、品格，指做人做事的过程，重点考察被评价对象的“德”行方面；绩是指业绩或能力，指做事的结果，重点考察被评价对象的“才能”方面。通过两方面的评价，得出品格和业绩二维评价结果，根据结果来选人和用人（见图1）。

图1 人才管理的品绩坐标图

（二）确定品格要素

1.评价对象——A公司的职位分类

职位分类是基于品绩管理的需要，将同属于一职位族的职位提炼出相同的评价要素，以方便实施考核。A公司将管理干部分为董事长、副总经理、企业厂长、生产副厂长、后勤副厂长、工程技术、财务管理、产品销售、物资采购、安全生产、行政管理总共11个大类。

2.品格考核要素的提炼

基于工作分析技术，公司对11个大类职位各自承担的战略、组织目标、所处的地位和作用、工作职责、胜任能力素质等方面来确定品格的考核要素（见表1）。

（三）确定品格要素的衡量标准

确定主要品格要素后，需要对其进行详细的行为描述，并将之转化为行为化的衡量标准（见表2）。

表1 职位类别及品格要素

表2 品格要素及衡量标准（部分）

（四）设计品绩管理考核依据

根据职位的品格要素及其衡量标准，结合相关岗位的主要职能、权利、以及主要业绩指标来编制成岗位任职说明书（见表3）。

表3 A公司企业管理处处长岗位任职说明书（部分）

（五）确定品绩评价主体

管理干部品格的评价主体主要包括：上级评价、同级评价、下级评价、自我评价（见表4中例）。

（六）品绩管理考核结果的运用

1.品绩管理考核结果与人才管理决策挂钩

分别考核关键品格指标 KCI（Key character indictor）和KRI（key result indictor），在计算两项指标得分后，将其换算成满分50分的标准分，并在平面坐标系内确定其位置（见图2）。

2.对关键人才的品格再分析

为确保评估结果的科学有效，A公司对业绩上升较大的干部或者重点培养的干部，还会由人力资源部门进行品格的全方位再分析，组后综合给出品绩管理评测报告。

三、下属公司品绩管理的构建与实施

品绩管理模式实施前，A公司的下属公司之间存在本位主义严重，协同配合不够等问题和现象。为此，2010年公司总部将品绩管理的理念应用于组织绩效评价，也收到了良好的效果。

（一）确定下属公司的品格要素

根据品绩管理的理念，A公司将其下属公司的组织品格概括为团结、凝聚、创新等十个方面(见表5)。

（二）下属公司的品绩考核

表4 第一化肥厂厂长评价主体

图2 品绩管理评价结果运用坐标图

1.下属公司的品格考核

下属公司的品格考核由公司总部的企业管理处负责组织实施。以A公司2011年半年度某分公司品格考核结果为例，通过对比不同品格要素评价存在的差距，可以找出存在品格绩效需实施改进的洼地（见图3），也可将得分进行横向比较。同样，对各下属公司按照考核表（见表5）也可得出其业绩指标（KRI）得分（见图4）。

表5 A公司下属公司品绩考核表

表6 下属公司品绩考核结果

2.下属公司的品绩考核结果及运用

（1）下属公司的品绩考核。A公司总部的企业管理处作为评价主体，评价时总体把握，全面考核

四、品绩管理模式的实施效果

企业的品格表现，并根据品绩考评表如实进行考评（见表6中例）。

（2）品绩考核结果的运用。将被考评单位的KRI与KCI得分输入组织品绩坐标图中（见图5），以了解下属公司的绩效水平与存在的问题，并将之作为决策依据（见图6）。

A公司在推行品绩管理模式的过程中，并没有完全摒弃传统的目标管理考核，而是在目标管理的基础上增加了品格评价模块，这样可以更加客观的评价人才和下属公司的综合绩效水平。

（一）激励员工积极主动创新

传统的目标管理考核存在只重结果的缺陷，容易导致员工做事谨小慎微、拈轻怕重，工作缺少激情与创新精神，而“品格”管理模式可以最大限度地激发员工工作的积极性。

（二）全面反映人才能力，为决策提供强大支持

品绩考核全面反映了考核对象的工作能力，公司把品绩考核结果与人才管理决策挂钩。在实际工作中，人际关系技能和概念技能考核与品格要素是高度重合的，即品格考核涵盖了这两种能力。品绩考核可有效的观察管理干部是否具备胜任更高层级岗位的素质，从而使人才的选拔和使用更加准确。

（三）协同了总部与下属公司的战略，增强总部对下属公司的柔性管控

品绩管理的创新之处在于其关注组织和员工的软实力——品格。品格不仅涵盖能力，也包括员工对企业的文化、价值观的理解与认同程度。品绩管理协同了组织与员工的品格，使总部、下属公司和员工的“人格”融为一体。通过品格考核，员工可以更好地传递组织的期望，并明确自己在组织中的角色；对组织和部门层面 “品格”的考核，赋予了被评价对象鲜明的“人格化”和“人情味”特色，使得职能部门之间的沟通更顺畅；公司总部对下属公司“品格”的关注，可以有效引导下属公司遵循集团公司的战略方向。

1.斯蒂芬.罗宾斯：《管理学》（第九版），中国人民大学出版社,2008年版。

2.潘习龙著：《医院体制机制改革创新研究》，中国人民大学出版社,2005年版。

3.方振邦、罗海元编著：《战略性绩效管理》（第三版），中国人民大学出版社, 2010年版。

4.秦杨勇著：《能力素质模型设计五步法》，鹭江出版社，2009年版。

5.戎明：《品绩管理在绩效考核中的实践与作用》，载《中国医疗前沿》，2010年第8期。

6.徐成胜：《品绩管理在中小型企业的实施》，载《人力资源管理》，2010年第7期。

*本文受山东省软科学项目（2011RKB01344）和聊城大学社科基金（0902021）资助

聊城大学）

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