集团文化融合的探索与实践

■ 朱继龙

文化融合是企业并购重组能否取得实效的关键。中国兵器工业集团甘肃银光化学工业集团有限公司（以下简称“银光集团”）自实施集团化运作以来，立足于企业实际情况，

积极探索集团文化融合的思路和对策，推进集团文化融合的实践过程中，制定了统一的企业文化实施纲要，成立了文化融合领导小组，明确了推进集团文化融合的指导思想、工作原则和内容，制定了文化融合的方法，不断推进集团文化融合的步伐。

确定指导思想明确集团文化融合的主要抓手

文化融合的目的是为了更好地调动员工的积极性,提高集团发展的竞争能力。文化融合必须在正确的思想指导下，遵循适当的原则，才能健康发展，取得满意效果。

银光集团企业文化融合的指导思想是：全面贯彻落实科学发展观，以诚信经营为基石，以人本管理为核心，以促进发展为宗旨，以学习创新为动力，努力建设具有鲜明时代特征、行业特色的银光文化，促进银光集团持续快速平稳和谐发展。

银光集团文化融合的主要内容是：围绕企业文化融合指导思想，将集团文化融合的关键抓手放在统一使命、愿景、精神、核心价值观和VI等五个方面。统一使命、愿景、精神和核心价值观，是为了保证各分子公司的企业文化从深层次与银光集团总部保持统一，形成银光集团文化的整体一致，进而为银光集团发展战略的实现提供精神动力。根据VI具有甄别作用、导向作用和宣传作用等功能，统一VI，将消费者对各分子公司的认知统一转化为对银光集团的整体认知。

打造“三级”责任目标体系构建集团文化融合的保障机制

银光集团在文化融合过程中，通过建立集团文化建设领导小组、各分子公司文化建设工作领导小组、所属各单位组织领导体系等“三级”责任目标体系，为集团文化融合提供了强有力的机制保障。

建立集团文化建设领导小组。企业成立了以银光集团党政主要领导为组长、以企业文化建设办公室成员单位为成员的企业集团文化建设领导小组，形成党政统一领导，职能部门齐抓共管的工作局面。并设立专门的日常工作机构，将集团文化建设工作纳入对管理者的考核内容。领导小组负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其它重要业务，确定集团化管理模式下企业文化的类型和特点，提炼统一的银光集团核心价值理念体系、行为规范体系和形象识别体系，并统一策划，周密部署，分步组织实施。

建立各分、子公司文化建设工作领导小组。由分、子公司领导班子成员及其相关职能部门主要领导组成，党政一把手担任组长。根据银光集团文化建设工作部署和要求，全面负责分、子公司集团文化建设规划和组织实施，定期研究和检查评估文化建设工作。

建立所属各单位的组织领导体系。建立起以各单位党组织负责人牵头，党政共同负责，各科室、各班组共同参与的组织领导体系。全面贯彻实施银光集团企业文化建设工作。

抓住“四点”工作任务有力推进集团文化全面融合

银光集团以统一企业形象识别系统为基本点，以统一母子公司管理制度为中心点，以建立多渠道沟通机制为切入点，以丰富宣传形式为整合点等“四点”工作任务为抓手，不断推进集团文化融合。

以统一企业形象识别系统为基本点，以统一母子公司管理制度为中心点，提升银光集团整体形象。融合企业理念识别系统。银光集团主要领导提出核心理念，统一中高层管理人员的思想，使其与集团公司总部高层在思想上、行动上保持一致。在银光集团已经形成的一整套比较成熟、规范的企业理念系统的基础上，充分提炼、借鉴、吸收各分子公司文化的优秀因子，实现企业核心价值理念的与时俱进。形成以“银光精神”为核心的企业理念体系后，通过宣传、宣讲、知识竞赛等多种方式完整地向每个员工灌输。实施总部人员到各分子公司任职、分子公司领导到集团总部任职等干部交流，以人力资源整合带动企业文化理念融合。与此同时，加强对兵器集团核心价值理念体系的宣贯，大力弘扬把一切献给党的人民兵工精神，用兵器愿景和企业精神夯筑全员共同的思想基础。

融合企业视觉识别系统。按照中国兵器工业集团规范品牌标识的有关文件要求，规范银光集团形象标识，确保形成、使用统一规范企业名称和标志。企业办公场所统一悬挂了中国兵器工业集团公司司旗、司徽；分子公司名称前统一冠有“中国兵器银光集团”的标识；所属各单位在对外宣传中将“中国兵器银光集团”冠在本企业名称前面；工作服使用相对统一的标识和颜色；对桌牌、档案袋等办公用品都进行了统一规范。通过对视觉识别系统的规范，着力塑造特色鲜明、完整统一的品牌形象。

融合企业行为识别系统。他律自律并重，规范员工行为，注重员工行为养成，不断提升员工队伍整体素质。进一步修订完善《银光集团员工行为规范》、编印《银光集团企业文化知识问答》手册、制定《银光集团员工训条》，并在全集团进行宣贯，着力引导全体员工珍惜、热爱本职工作岗位，培育形成良好的职业道德，养成健康的生活习惯，努力塑造“遵章守纪，行为端庄，实干进取，忠诚银光”的银光人形象。

以建立多渠道沟通机制为切入点，提升银光集团凝聚力向心力。组织企业文化宣讲组以企业文化理念、集团整体概貌和发展思路、规范公司治理结构等为主要内容，深入各分子公司、各有关单位进行宣讲交流，着力提升企业理念的感染力和渗透力，增强对银光集团企业文化的认同感和归属感。重点加强了总部各职能部门与各分子公司的业务联系，突出集团的服务职能，在充分沟通中增强服务能力。

制定管理人员交流管理办法，分层次在重组各方实施主要管理人员的交流任职、岗位轮换。

加强重组各方企业文化建设队伍的思想交流和工作交流，通过组织召开思想政治暨企业文化研讨会等形式，统一认识、明确目标，形成推动企业文化融合的共识。

加强专业技术人员的培训交流工作。在银光集团总部举办相关专业的培训，对各分子公司员工进行业务培训和指导，促进员工间的相互了解、取长补短和共同提高。集团总部还开设手机报及《银光报》“分子公司动态”专栏，与各分子公司的自办报刊实行交流，推介分子公司工作动态和工作经验；实现各分子公司网站与“银光化工网”链接，为开展工作交流、文化共享提供平台。通过充分的沟通与交流，做到了心相通、情相融、力相合。

以丰富宣传形式为整合点，营造企业文化融合浓厚氛围。在完善理念体系的基础上，按照理念统一、标识统一、行为规范统一的要求，编制《企业文化手册》，配发到班组。

制作《企业邮册》及企业文化理念计算机屏幕保护程序，发行纪念封，在《银光报》、手机报、银光化工网宣贯企业文化理念。

在公司主干道悬挂理念宣传牌，制作宣传画册，设置个性化彩铃，使企业文化理念不断深入人心，企业的凝聚力、向心力不断增强。通过参加兵器集团理念解读、兵器集团企业文化建设调查问卷、兵器集团兵工文化征文活动，开展企业文化培训、主题教育活动、组织专题讲座、征集企业文化理念小故事和媒体宣传等途径，形成全方位、立体式的企业文化宣传格局，企业文化理念在强劲地宣传灌输的基础上，体现在员工日常工作、学习、生活当中，为推动企业的创新发展，统一员工价值观起到了积极的促进作用。

通过广泛宣传，推动并最终实现制度融合、管理融合、行为融合，这是集团化管理模式下文化融合的必由之路。

各分子公司将集团企业文化理念贯彻到企业的所有活动中，采取开展歌咏比赛、文化培训、班组长知识竞赛等一系列推动文化融合的举措，用文化纽带把银光集团联结成一个统一的整体，并通过文化渗透将文化理念转化为员工的自觉行为，以活动为载体，培养企业习俗和习惯，形成强大的凝聚力。

银光集团采取一系列推动文化融合的举措，用文化纽带把银光集团联结成一个统一的整体，银光集团已形成了人员统一指挥配置，资金统一筹措调配，生产统一组织调度，工程项目统一规划实施的管理格局，使管理经验、科研力量、技术骨干、设备资源在企业内部实现了充分交流、借鉴和共享。

科学化推进集团文化融合的系统思考与总结提升

在文化融合的实践中，我们深切认识到，加强集团文化融合，提升企业集团化运作能力，要根据集团公司实际，建立完善的工作机制、集团主要领导亲自推动、对主要管理人员强化培训、引入新管理理念进行持续引导、与集团公司的管理紧密结合至关重要。

机制保障。集团文化的融合必须要有完善的领导体制和工作机制提供组织保证。这些组织机构包括企业文化建设领导小组、办公室、各成员单位企业文化工作负责单位。领导小组主要负责企业文化建设的规划、设计和决策，把握文化建设的方向及监督企业文化建设的全过程；办公室对企业文化的实施进行全方位、全程的管理，企业文化建设过程中遇到的问题集中向办公室汇报；各成员单位企业文化工作负责单位配合集团企业文化办公室的工作，顺利实现企业文化在整个集团的推广。

领导推动。企业集团的主要领导是企业的舵手，决定着企业发展的方向，也决定着企业文化的方向。由于企业主要领导在企业的特殊影响力、号召力，企业文化也就深深地打上了企业主要领导者的烙印。集团文化的融合也就离不开企业主要领导者的亲自推动。

强化宣贯。文化的力量在于认同,缺乏认同的文化是没有生命力的。集团文化融合，长期坚持宣贯工作非常重要。坚持以多种方式增强全员对集团文化的理解、认知，营造主流文化氛围，形成集团文化主旋律，从而不断更新高级管理人员乃至全体员工的思想观念和思维方式，要在创新中创建，在创新中实现融合。

融入管理。企业文化与企业管理相结合，才有现实意义，也才能真正发挥作用。要与建立规范的公司治理结构相结合，做到管理一体化；与实现资源有效整合相结合，把资源转化为能力，使企业获得更大的发展空间，品牌得以迅速扩张，联合重组才能取得效果。企业文化离不开企业的中心工作，要把企业文化落实到生产经营和改革发展的全过程，以生产经营和改革发展中心工作推动企业文化建设，以文化建设促进生产经营管理等中心工作的不断提升。

总结提炼。企业文化的形成不是一朝一夕之事，品牌文化的形成更需要长期而大量的工作，总结提炼至关重要，只有在企业生产经营和改革发展过程中，边总结边提炼边实践，才能形成员工广泛认知、入脑入心、积极执行、社会公认的品牌文化。

加强考核。集团文化融合要与企业内部考核相结合。企业文化建设根本上是引导员工朝一个方向努力，那么，集团文化融合自然就离不开绩效考核这一引导工具。考核不是目标，只是培育企业文化的手段，通过与员工的反馈，形成文化建设的良性循环机制。

持续创新。建立百年老店，必须积极推进文化创新。作为实施集团化运作的企业，既要防止在企业文化建设上各行其是的分散主义倾向，又要防止照搬主义倾向，要形成既规范统一又丰富多彩的企业文化管理体系。

综合以上几点体会，我们认为重组企业集团文化融合，以健全的保障机制和主要领导的大力推动为基础保证，以强化宣传贯输为牵引，以融入企业管理为根本，以不断总结提炼并纳入绩效考核为促进，以持续改进和创新为动力，从主干到枝叶，从基础保障到创新带动形成集团文化融合之树，在文化融合大树的支撑下，集团企业的强大竞争力才能得到全面提升并有效释放。

总之，集团文化融合是一项复杂的系统工程，只要集团化运作模式存在，其完善和提升的过程也将永远相伴而生。由于企业的历史不同，重组模式不同，地域不同，重组后的集团文化融合的方式与途径也就不同。实践永无止境，探索永无穷期。只要结合企业管理实际，从企业发展的战略高度谋划，就一定能够形成适合企业自身的集团文化融合之路，为企业科学发展观提供强有力的文化支撑。