关于子集团企业文化建设的思考

■ 陈建华

在新一轮结构调整的推动下，中国兵器工业战略重组进入到优化科技产业链、发展产业集群的新格局。子集团建制作为重组后承载结构转型升级的事业发展平台，发挥着强化科技引领和技术推动、加强核心和关键基础能力建设、实现技术地位、市场地位和战略地位跨越提升的能动作用。

子集团建制建立在产业结构和布局调整的基础上，是一个新的管理体制，有着独特的运行机制，需要培育新的文化体系来支撑。成员企业在子集团体制里，首先面对的就是文化的融合：各重组企业有着自身的历史脉络和事业特点，在长期发展过程中积累了特有的文化沉淀，具有特定的作用方式，这些都深刻地影响着子集团企业文化建设，也给子集团建设企业文化体系带来一系列的困扰。那么，如何在这个基础上整合各重组企业的文化资源，构建子集团新的文化体系？如何建立子集团的企业文化环境，在子集团的体制内建立有效的文化导向？

建立多元文化体系是文化建设的内在客观要求

文化建设，既是一个理论问题，更是一个实践问题。文化意味着社会的意识形态和价值主张，价值主张决定社会的政策法规和行为方式。企业文化是社会意识形态的延续，企业文化反映的是社会文化在企业的价值谱系。而从社会文化的价值谱系中抽取一个或几个文化元素加以培育，作为核心理念，赋予特有的内涵，诠释企业特有的生存理念和精神依据，组织成不同形态的文化结构。形成子集团意识形态的解释系统，这是文化的内在规律所决定的。

社会文化的多元性。从企业文化一直到社会文化，它的发展过程就涵盖了一个根本特征：文化的结构是多元的，文化实践的特征是多样的。如中国封建社会以忠、孝为主要元素，形成中国封建文化的主干；儒家文化以仁、义、礼、智、信为主要元素，是中华文化最精髓的、或者说最浓缩的几个方向、几个部分；近代文化把孙中山所倡导的民主思想提炼成“民族”、“民权”、“民生”三大文化元素，成为中国近代社会中具有比较完全意义的民主革命纲领；佛教文化以勤、善、忍等主要元素，表达了佛教丰富的文化内涵，形成因果文化体系。多数发达国家普遍以民主、自由、信用、法制、绿色为元素形成了人类社会共同向往和遵崇的文化体系。

一元文化的多元性。企业文化是一个企业的精神旗帜。任何一个发展的、强大的企业，其文化的核心理念都是直面企业发展中的突出矛盾和深层次问题，在影响企业发展的核心层面上，提炼出一个多元的综合性关键概念作为文化元素，再赋予这些概念以特定的内涵，往往具有深刻的渗透性和强劲的涵盖力，进而能够表达文化核心的精髓，引领企业获得文化上的制高点。

日立公司把“技术本位的日立”作为自己的文化核心，构建技术领先的企业发展理念，融合设计、精益、领先、技能、新领域、品质（产品是人品）等内涵，推进创新机制建设，发展核心创新能力，从而产生了强劲的文化动员力。瑞士钟表公司发展“时间文化”，结合自己的产品，把“永远站在时间一边”作为文化核心理念，突出管理中的时间价值——效率；质量上的时间价值——准确；使用上的时间价值——全自动；创新上的时间价值——进步，融入了节俭、精准、竞争、新的作业方式。这种经过高度提炼的一元文化，本身包涵着相互关联的多个文化元素，还有些企业的企业文化是由多个元素概括而成，更明确地包含着几个不同的文化元素。

中国大唐集团公司，他们的文化核心就是“同心文化”，但包涵了“人为本、和为贵、效为先、务实和谐、同心跨越、和而不同”等文化元素。兵器集团公司的惠安公司文化总称为“和谐文化”，但也包含着“持续创新、忠诚奉献、公平公正、精益精细、和谐进取、整洁优雅”等六个方面的元素。兵器集团公司203研究所的文化是以培育和打造兵器高科技文化为核心，内容包奉献文化、诚信文化、管理文化、创新文化、激励文化，也是由多个文化元素组成。

所谓“一元文化”，虽然由一个元素提炼，其实质已经被赋予多元要素，包含着多种文化内涵的参与。

文化的多元性为子集团企业文化建设提供了途径，那就是尊重重组企业的文化经验，建立包容性的文化体系，包容是子集团体制的特殊禀赋，这个禀赋不仅能够推动文化融合，而且是子集团发展的重要支撑，凭借这种禀赋，才能在提炼和概括的基础上推陈出新。

牢牢把握企业发展的突出问题和深层次矛盾 提炼核心元素

时下，在企业文化建设中，普遍流行着一组耳熟能详的文化元素，如创新、和谐、诚信、学习、责任、奉献、能力、竞争、精益、价值、服务、执行等，这些文化元素也逐步渗透于子集团企业文化建设，开始对子集团企业文化建设产生影响。

多元文化元素需要提炼或概括

创新：创新有社会价值和企业价值。建立“创新型社会”和“创新型企业”，是全社会一致的共识，是社会的主旋律，但对于高新技术企业、科研院所、新兴产业、IT业，它却有其它行业所不具有的特定意义，它们把创新转化为文化品格，赋予思想智慧，形成特有的文化导向。

和谐：在中央提出建设和谐社会后，社会文化发生了显著变化，深刻影响了国家相关政策的导向。在此基础上，随着企业民主管理的推进，以和谐为主要元素的概念在许多企业的企业文化建设中形成，在社会高度敏感的行业和领域，强调“和谐文化”有它特殊的价值。除此而外，子集团重组过程中，团结、和谐、稳定应该是子集团成立初期大家共同的追求。

诚信：诚信具有广泛的社会含义，是对社会每个人和单位最基本的道德规范。由于诚信缺失，造成今天把诚信作为一个核心的文化元素来培养提炼。选择“诚信文化”需要赋予“诚信”独特的思想内涵。

学习：是大专院校、培训机构，不可或缺的主要文化元素，在全社会都积极开展创建“学习型组织”的环境里，突出“学习文化”对于推动创新型组织无疑具有新的思想活力。

责任：责任是企业和员工对社会和工作认真负责的职业精神。如果说责任作为文化的主要元素，就要不断加大文化内涵的培育和深入推广，否则在实践中错误的演变成“远离责任”、“无责任”理念，不仅无益企业发展，还可能形成危害。

奉献：奉献是老一代兵工人多年养成的文化传统，二零二研究所“吴运铎精神”的精髓就是“把一切献给党”。奉献由于赋予了特殊内涵，在实践中成为一种宝贵的文化积淀。

能力：把能力作为文化要素的事例很常见，大多数是作为多元文化元素的一元存在。在“以能为本”的文化体系中，“能力”成为文化的核心要素，以员工的能力和贡献作为岗位升迁、薪酬激励的基本条件；以企业的核心竞争力作为企业战略地位、市场地位、技术地位不断提升的基础。

竞争：作为文化元素，主要指在一些完全竞争的市场环境中，需要表现出一种信念、勇气、信心，不惧竞争，在竞争中体现价值，在竞争中实现成功。竞争促进发展，垄断保护落后。

精益：原来只“精益求精”是一个质量概念，是指想尽一切办法把工作干得更好，确保质量不断提高。“精益生产”概念的提出，最根本的思想就是消除一切无效劳动、持续改进、永无止境。“台塑管理”的核心精神就可概括为“精益”。

价值：单就“价值”两个字作为文化元素有点勉强，但“为用户创造价值”、“追求使用价值最大化”，“不增加使用价值的任何劳动都属于无效劳动”的理念，确实是许多“中间企业”（如车辆企业、机电企业等价值再创造类企业）在企业文化建设中行之有效的文化元素。

服务：对一些特定行业，其服务的态度、质量、水平，直接关系着企业的兴亡和发展，自然会成为这些企业的文化元素。零五一是科研服务基地，他们把打造“服务文化”作为首任，把“服务”转化为生产力，从而赋予“服务”特有的文化魅力。

执行：最突出的表现是军队，“军人以服从命令为天职”。对于规范法人治理结构运行，以提升决策执行力，工艺执行力，行政执行力，制度执行力的企业，以及以简单、密集劳动为主的企业，执行也自然会成为核心文化元素。

核心文化元素的提炼要抓住突出问题和深层次矛盾。面对诸多文化元素，如何选取，如何提炼，如何概括，如何阐释并结合在一起，关键是要抓住企业发展过程的突出问题和深层次矛盾。不能为了便于记忆，说起来上口，就简单得强调“某某文化”，把本来的十分宽广的文化视野拘泥萎缩，使得丰富的文化资源失去了原有的活力。否则，提炼或概括出来的中心概念，很难在实践中凝聚成为有效的文化影响力，发挥出文化建设应有的引领作用。当然，也不能简单地把几个文化元素并列叠加，缺少了相互之间的内在联系，形成为文化而文化，没有提炼和概括，也不利于企业文化的进一步深入、传播和贯彻落实。

建立多元文化理念体系 是重组、整合企业文化的必然选择

企业兼并重组中的文化融合是一个不容回避的重大现实课题。做好文化融合工作，是减小冲突、降低重组成本、走向成功的重要保障。多元文化理念体系是提取几个不同的文化元素，以一个中心概念为总括，或以其它形式命名的企业文化体系，是子集团重组、整合企业实现文化融合的有效途径，从某种现实的意义上讲，它是当前子集团融合时期的必然选择。

文化需要有继承性。子集团重组、整合的过程，存在“先有儿子、后有老子”的现象。进入子集团的各个重组企业已有数十年的企业文化积累。重组企业的文化融合首先遇到的是继承和创新的难题，子集团多元文化模式是解决这一难题的唯一途径。

文化需要概括和提炼。有些企业的企业精神和价值观表述本身就是多元文化组合体，只是缺乏进一步概括，需要在文化推进中概括、提炼。文化要传承，重要的是要好记、上口、容易表达，如果缺乏这个特点，只能是一种“低文化状态”。不能用一句话表达出核心文化理念，也不利于文化的深入传播和发展。

不同的发展阶段需要突出不同的文化元素。子集团重组企业不同的发展阶段，可以突出多元中的某一元，更能发挥企业文化引领作用。子集团发展面临的现实问题，越来越多地强调文化建设的重要性，从中或可能寻找子集团文化建设的脉络。在这个进程中，哪里有多元化，哪里就有新发展；哪里有包容性文化，哪里就有新局面。子集团需要从优秀传统文化中汲取营养，从优秀文明成果中取长补短，努力培育具有时代精神、深入人心、自尊自信的企业文化。

不同的业务板块需要不同的文化元素为核心。子集团重组企业不同的业务板块，行业性质不同，竞争环境不同，文化背景不同，需要突出不同的文化元素，而只有多元文化才能满足不同文化元素的选择。多元文化意味着包容和涵盖，更容易得到广大员工的普遍认同，如果以简单的一元文化为目标强求一律，则必然心理不顺，效率不高，管理不力，布局不优，机制不活，文化的引领作用将大打折扣。

文化的发展也体现文化的多元性。企业的发展和振兴，不仅需要强大的经济力量，更需要强大的文化力。文化发展最有效的途径，一种是在原有文化元素的基础上，不断挖掘、探索、赋予新的时代内涵；另一种就是伴随着企业的发展，时代的进步，用户需求的转变，需要通过增加或提炼新的文化元素来重塑，使文化更能适应变化后的企业发展要求。子集团成立后，加强对企业文化建设的引导，着力构建充满活力、富有效率、更加开放、有利于企业文化发展的机制，推动子集团建立充分融合的文化环境，就需要多元文化元素在体系内相互荡涤、沉淀、继承、推陈出新，形成企业职工人人都参与创新的文化，不断赋予新的内涵，释放企业文化应有的活力。

企业文化既是推动子集团发展的重要手段，又是子集团发展进步的重要目标；既是凝聚人心的精神纽带，又是共赴使命的关键内容；既直接贡献于经济增长，又对提升经济发展质量发挥着重要作用，必须正确认识。创建子集团多元文化，需要在继承的基础上创新，在创新的基础上发展，只有把握企业文化的规律与方向，深入推进创新体系建设，才能有效运行母子集团管理体制，带动发展方式的转变。