培育地质勘查企业文化

■白贵友/刘 洁

（中国冶金地质总局地球物理勘查院，河北 保定 071051）

质勘查单位（含所属企业，以下简称地勘单位）是以从事地质调查研究和矿产资源普查勘探活动为主，为国家、社会提供矿产资源开发依据和其他地质资料的基本经济单位。自1999年实行属地化、企业化的管理体制改革以来，除部分已改制为企业或进入企业集团外，绝大多数仍继续作为事业单位实行企业化管理、企业化经营。直到2011年3月份，《中共中央、国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见》（中发〔2011〕5号）提出事业单位分类改革，才把生产经营类单位转企改制作为改革的重要内容。目前全国逾两千家地勘单位除少数划入公益类外，其他则最终要在5-10年内过渡为现代地勘企业或矿业企业（集团）。改革、转型意味着企业组织的构建，意味着体制机制的变革，意味着一些规则将不再发挥作用，地勘单位内部新旧两种思维相互激荡，文化竞争力的作用愈加显现。旧的文化不能完全否认，它含有地勘工作者的优良传统；新的文化要积极培育，它是在继承弘扬的基础上，在长远发展目标之中，所塑造出的适应政策、市场、体制、机制等内外部环境变化的新型地质勘查企业文化（以地下简称地勘企业文化），它对于地勘单位打造核心竞争力、顺利过渡为企业（集团）并实现持续健康发展具有重要的现实意义。

笔者认为，可以从以下三个方面着手培育先进地勘企业文化，既能克服文化建设的浮躁心态，又能把握文化建设的正确方法，解决问题、避开误区，最终实现有效的文化管理，打造文化竞争力。

1 树立正确的地勘企业文化建设理念

自企业文化的研究、建设盛兴以来，各种理论与实践百花齐放，莫衷一是。培育先进的地勘企业文化，要厘清文化建设的表象与内涵，把握文化建设的主与次，要有科学的理念引导。

1.1 领导者的积极倡导

地勘企业文化建设需要领导者的积极倡导、组织和推动，以改变低效率、高内耗的沉积文化。转型时期，地勘单位获得其它企业的制度、技术和服务较为容易，而重复一个企业的文化和经营方式则极为困难，它是富有个性的创造，无法复制和移植，只有高层领导用智慧和权威来培育，才能形成先进的、鲜明的地勘企业文化。因此，领导者在地勘企业文化建设中具有主导作用，必须在设计、宣传、实践等方方面面身体力行，当好“第一人”。

1.2 和谐的中性思维

对中性思维的重新审视，展示其对地勘单位改革发展实践的向度，进而确立符合时代精神要求的地勘文化建设理念，对于构建和谐地勘企业文化具有不可或缺的现实意义。地勘单位在文化建设中产生的文化无用论、唯文化管理论、强烈的竞争氛围等建设误区，都是非此即彼的偏执思维，与中性思维相对立。中性思维在地勘企业文化建设中的实施要义在于：从严格的制度管理向文化管控转变，从恶性竞争到结盟取胜、实现多赢的模式转变，从传统的地质找矿向资源与环境并举转变，等等。

1.3 主动的创新发展

地勘企业文化是解决地勘单位的各种具体问题的价值理念，相对稳定的是文化的共性内容，可以相互学习借鉴，比如创新的价值理念；而应时而动的多是文化的特殊性的内容，不能照搬照抄，比如反映制度安排和战略选择的文化，它更能够解决自身的具体问题。以往地勘单位在文化建设的探索过程中，由于缺乏经验和理论准备，过多模仿借签行业内外和国内外企业的文化建设做法，使企业文化出现雷同化和空泛化，解决不了自身的具体问题，走了不少弯路。当前培育地勘企业文化，要由被动模仿借鉴转向主动创新发展，立足行业和自身实际，基于对环境的科学分析、对文化建设规律的认识和对文化发展趋势的把握，提炼富有个性和活力的文化成分，培育能够扎根于地勘单位内部的企业文化。

2 夯实文化管控的基础治理

文化管控是在既定的体制机制和内部条件下，对涉及观念领域的深层次文化因素加以管理和控制，以适应地勘单位发展和改革的需要。这里所谓的既定的体制机制和内部条件指得就是基础治理，它是实施文化建设、文化管理的内部环境和条件。不能寄希望于文化从天而降，而是要依靠统一的意志、规范的管理、科学的制度、正确的执行来催生健康积极的地勘企业文化。这是一条自下而上的思路，与领导者倡导的自上而下的思路相辅相承。自上而下能够使地勘单位从一开始就清晰地界定并宣扬自己的文化价值主张，这是激发文化活力的“软件”因素；自下而上则是强化价值主张的基石，这是激发文化活力的“硬件”因素。

2.1 完善治理结构

文化管控需要领导层有统一的、坚定的意志，而其来源于科学合理的内部治理结构。目前地勘单位普遍实行“一把手”负责制，“三重一大”（重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用）事项须提交党政联席会议集体决策，对于事关职工切身利益的问题还要提交职工代表大会审议通过。规范的重点就是细化“三重一大”的具体内容，严格落实职代会形式的民主监督、民主管理。之所以这样做，是基于两方面的考虑：一方面，虽然“一把手”负责制保证了决策效率、降低了成本，但是集权的文化不可能成就“百年老店”，因为地勘单位有不同的发展阶段，目标追求就是做强、做优、做大、做久，淡化一人负责制不是个人胸怀问题，而是集中集体智慧、克服“一把手”道德风险、避免个人依赖的问题，是实现可持续发展的文化观念的问题；另一方面，地勘单位最终要转型为现代企业，且大部分以国有企业形式存在，而董事会制度是国有企业最重要的基础性制度，属于典型的集体决策，地勘单位需要适应未来转型，通过合理的制度安排，导向未来的企业文化。

2.2 规范基础性制度

上述决策性的内部层级结构属于物理性的治理结构，而管理的制度性安排则属于无形的治理结构，两者共生共荣，引导并限定组织成员做正确的事和正确地做事。我们常说的“法治”精神其实就是制度化管理，只有用制度管人管事，才能确保地勘单位的有序和正常运行，同时摒除存在的官僚作风。地勘单位的议事规则、各种工作规则、业务流程等都属于基础性制度，也即最根本的制度，它们是建设强有力组织的基础平台，直接影响地勘企业文化的形成和功能性发挥。在规范的基础性制度平台上，有效的文化管控可以达到事半功倍的效果。实际上，地勘单位通过“法制”统一和规范各项管理，是避免因人而异的“人治”的先决条件。在强有力的制度规范下，人们才能约束自己的行为，逐渐统一思想，按照既定流程办理；在此基础上，较容易通过企业文化为职工队伍注入价值基因和活力，提升全员自我意识，进而降低制度推进上的复杂程度，避免因制度设计而带来的过度竞争性管理陷阱，这也充分体现了制度与文化的相辅相承。

2.3 整饬执行力

执行力既是地勘企业文化能够产生的效能之一，也是形成积极文化的必要路径。执行力缺失，就无所谓文化。如今众多地勘单位都在倡导企业文化建设，也许制定了一系列文化管理手册或者是各种各样的价值主张，但是如果没有严格的执行机制和切实的执行行为作为保障，这一切仍然会成为空谈。心理学认为人的行为受到心理意识的支配，但人的心理意识也受到行为的支配。这就是说，行为也是改变态度的一个重要原因。地勘单位既不能空谈文化力而陷入唯文化管理论，也不能仅要求执行力而陷入文化怀疑论，前者浪费了执行力资源，后者浪费了人财物资源。最好的办法是将文化的引导力与管理的执行力结合起来，这样，地勘单位就能够在健康的价值追求中实现未来的目标。目前地勘单位普遍实施的绩效工资制度，就属于执行激励的好方法，但要配套跟进全员业绩考核制度。此外，由于执行是一个过程，要保证正确的执行，还需要洞察和不断地修正错误，普及和强化全员在具体的业务行动中对价值主张的判断力和抉择力。

3 系统推进先进地勘企业文化建设

地勘单位在组织架构上转型为企业容易实现，但是形成既符合现代企业制度特点又体现自身特色的先进文化则需要系统地倡导和构建，非一日之功，这是一个分步聚、分阶段，逐级推进的过程，包括战略引领、科学设计、系统贯彻、自我强化四个建设阶段。

3.1 先进地勘企业文化的特点

地勘行业发展历史悠久，创造了特色鲜明的文化，《勘探队之歌》至今仍传唱不衰，“三光荣”精神激励着一代又一代地勘工作者前赴后继地为祖国寻找宝藏而无怨无悔。先进地勘企业文化应是对地勘行业的文化、企业的文化进行总结提炼，再赋予它时代元素，与时俱进地传承、发展“三光荣”精神，符合“创新文化”、“发展文化”要求的文化；是适应市场经济体制，高举新机制和“358”目标大旗，立足国内，努力实现地质找矿重大突破，为祖国提供可靠的资源保障，为中华民族的伟大复兴做出新的贡献的文化；是重视社会效益和生态效益，坚持在保护中开发、在开发中保护，坚定不移地走绿色发展道路的文化。在2012全国探矿者年会上，优秀地质队长代表全国矿业工作者向祖国庄严宣誓——大力弘扬“三光荣”精神，坚守精神高地，对事业不离不弃，对探索不折不挠，对困苦不畏不惧，以先行强国为荣，以找矿富民为荣，以精学立世为荣。这是对先进地勘企业文化定位（核心价值取向）的高度概括，也是先进地勘企业文化最鲜明的特点。

当前，地勘单位正面临着实践地质找矿新机制、实施找矿突破战略行动的新形势、新任务，会在较长时间内处于蓬勃发展期，也要直面走向现代企业的改革转型。地勘单位应以此为契机，努力推进精神家园的建设，发展先进地勘企业文化。在宏观层面上，发展先进地勘企业文化是推动社会主义文化大发展大繁荣的重要方面；在微观层面上，发展先进的地勘企业文化是地勘队伍发展壮大、克服困难的强大精神支撑和重要力量源泉。

3.2 强力的战略引领

文化战略能够使地勘单位不再把企业文化仅仅当作权宜之策，而是将其看作既是手段、工具，也是安身立命的根基，真正建立起企业文化的决策、导向、推进、运行系统。对于以初级勘查（技术服务）为主的地勘单位，可以选择创新型文化战略，以突出技术导向。对于勘查开发（探采一体）一体化发展的地勘单位，可以选择流程型文化战略，以突出效率导向。对于以地学服务（科研咨询）为主的地勘单位可以选择顾客型文化战略，以突出个性化导向。对于下属的业务单位，则需要根据独特的业务模式，选择因袭型、亚文化型或独创型文化战略。战略一旦选择将成为文化基因，所以必须事先开展文化测量和诊断调研。

3.3 科学的文化设计

文化设计提倡以自上而下的顶层设计为主，并需要高层领导的大力倡导和支持。有四种文化设计的目标导向，分别为生存型、竞争型、提升型及应变型，文化设计的精美和复杂程度应依次由低到高。生存型适合应对生存危机的地勘单位，需要设计强势领导、发掘优势的文化；竞争型适合综合竞争能力较弱、在和竞争对手“比”快的地勘单位，要设计团队领导、危机意识的文化；提升型适合有很强综合竞争能力、要保证可持续发展的地勘单位，要设计体系领导、着眼未来的文化。因为目前事业性质的地勘单位还占绝大多数，不具备高度灵活应变的能力，所以应变型的文化设计还很少采用。文化设计常常涉及地勘单位内部核心游戏规则的改变，不同程度上影响利益相关者，甚至有可能引起组织动荡的风险。因此，要基于现实的战略进行文化设计，深思慎行，防范风险。

3.4 系统地贯彻落实

地勘企业文化的宣传倡导、贯彻落实应与地勘单位的经营管理同部署、同检查、同考核、同奖惩，需要广大职工的积极参与，是一项长期、复杂的系统工程。一方面，领导层面应达成核心理念共识并率先垂范。达成核心理念共识意味着领导层思想意识上的高度统一而非政治平衡和牵制哲学的政治游戏，尤其是在面临环境变化，务必要实施文化变革的时期，更需领导层的坚定态度。另一方面，文化组织机构的系统推动不可或缺。文化组织机构要总结提炼文化体系，搜集相关故事与案例，形成具体文案，并根据执行反馈情况和领导层意见定期充实修订；要制订实施培训指导、内外宣传计划，推进学习型组织建设，提升职工的学习能力和实际应用能力，让他们能够真正理解、接受和运用核心价值理念；要建立健全必要的规章制度和行为规范，使理念制度化的同时实现制度的观念化，使职工行为有价值观的导向和制度化的规范。

3.5 持续地自我强化

先进的地勘企业文化是高层领导倡导和有意识培育的结果，但必须具有可传播性，传播到组织的每个团体，再由团体传播给每一个人，使之在每个角落里落地、生根、开花、结果，并在同旧文化的“惰性”作反复较量、同外来文化的长时间鉴别对接过程中实现文化的进化和提升，这就是地勘企业文化的自我强化。自我强化使地勘企业文化能够彻底贯彻，力避形式主义，有效避免半途而废所带来的巨大风险。自我强化的主要方法是对正强化作用的把握和使用，对负强化因素的及时发现和规避。

需要注意的是，地勘单位无论是否转型，或转型以后无论成为混合所有制企业（集团）还是国有独资公司，始终都是我国地质矿产经济的主体成分，具有党建工作的强大优势。因此，国有地勘单位的文化建设应充分依托党建工作体系和组织资源，推进先进地勘企业文化建设。目前，文化建设走在前列的地勘单位，党组织已成为企业文化塑造的核心力量。

[1]中共中央，国务院.中共中央国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见[N].工人日报，2012-04-17(1).

[2]汪民.国土资源部副部长汪民致辞[EB/OL].(2012-03-31)[2012-05-08].http://news.xinhuanet.com/video/2012-03/31/c_122914038.htm.

[3]国务院国有资产监督管理委员会.关于加强中央企业企业文化建设的指导意见[EB/OL].(2005-04-19)[2012-05-08].http://www.sasac.gov.cn/gzjg/xcgz/200504190137.htm.

[4]白万纲.集团管控之文化管控[M].北京：中国发展出版社，2008.

[5]詹惠元.文化命门：企业文化建设的误区与对策[M].北京：中国电力出版社，2010.

[6]江西省核工业地质局.王福平出席2012全国探矿者年会 朱永刚等代表全国矿业工作者向共和国宣誓[EB/OL].(2005-04-05)[2012-05-08].http://www.hgydzj.jx.cn/html/20124/2382.html.