中小企业员工培训问题研究——以A公司为例*

■责编 韩树杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

培训作为人力资源开发的重要内容，对于处于经济转型时期的我国中小企业竞争力的提升有着重要的意义。培训是更新知识、开发技能、改变态度和行为及提升受训者的能力从而使其高效率地和有效地完成任务的过程。越来越多的组织在培训上投入大量的时间和资金，以利于提高员工与工作相关的胜任素质。重视员工的培训和人力资源开发不仅是提高企业工作效率和竞争力的主要手段，而且是企业技术创新、制度创新和管理创新的主要动因。虽然培训的重要性已经得到人们的广泛认同，然而，如何有效地开展员工培训工作仍然是许多中小企业面临的一个难题。为研究中小企业培训问题，本文选取A公司员工培训为研究对象，深入剖析了该公司目前员工培训所存在的问题，在此基础上提出了针对性的对策建议。通过本案例的研究，冀望为中小企业有效开展其培训工作，提高培训的针对性和有效性提供参考依据。

一、公司概况

A公司是一家从事高新技术研发、生产和贸易的中小企业，在近10年的历程中始终保持了较快的发展速度，取得了突出的业绩。目前公司已拥有一家分公司和两家分厂，已经开发出新产品400余种，其中90%以上产品出口国外。随着新产品市场份额的不断扩大和公司的市场地位进一步巩固，成立新的分公司的机会也趋于成熟。在这种情况下，原有的粗放式管理模式需要逐渐转变为系统化、精细化的管理模式，对外不断吸纳技术精英的加盟，对内优化流程管理，充分调动员工的积极性，提高企业的竞争能力，保持企业健康稳定的发展。另外，企业的产品都属于高新技术产品，直接出口到国外，已与多家国外知名企业进行技术和业务合作，参与了国际化的合作与竞争。从长远发展来看，A公司必须更新观念，建立现代人力资源管理体系，优化公司的人员结构，全面整合和提升公司人力资源能力，促进各类人员潜能的发挥和价值的实现，才能在市场竞争中保持竞争优势。因此，加强企业培训工作，强化培训与学习力度，提高各类员工的综合素质和业务能力，成为提高A公司的核心竞争力，继续保持较高的发展速度，保障战略目标顺利实现的一项重要任务。

A公司现有员工1000余人，大学本科以上学历员工占总数的75%，其中从事研发工作的员工占到员工总人数的40%。然而作为一家高科技企业，A公司的人员构成不够合理，研究生学历和高级职称人员比例偏低，与高新技术企业对高级人才数量的需求不相适应。前得比例不到员工总数的10%，后者仅占员工总数1.99%，而中级、初级和无职称人员分别占员工总数的33.68%、39.49%和24.84%。近年来，根据公司人才战略部署，A公司结合自身实际，逐步加强了对员工教育培训工作的重视程度，增加了资金支持力度，举办了一系列的培训活动，并逐步开展培训研究，培训工作取得了初步成效。但是，无论是公司管理层，还是一线员工，对培训工作并不满意，培训效果也不尽如人意。2010年公司发生了两起严重的产品质量问题后，所有矛头都指向了培训部门。在此背景下，通过调研全面分析和认识A公司培训工作存在的问题，并制定相应对策，使培训工作与企业发展战略相匹配，显得十分重要和迫切。

二、培训存在的问题及其成因

1.缺乏有效的培训管理制度

在过去的10年中，A公司受市场的牵引一直处于高速发展的时期，公司从成立之初的数十人到今天已达到1000余人。从最初每年招聘新员工不到10人，到现在已达到100余人。过去的培训方式基本采用师傅带徒弟的方式，一个新员工由3~5个不同层级的不同特长的老师培养，从进入岗位到独立胜任工作需要3~6个月的时间。在公司创业初期良好的文化氛围下，各位师傅不计得失、一丝不苟、竭尽全力地传授经验和技能，新员工积极努力的学习，自觉的改变自我尽快融入到新的工作环境中去，因而取得了良好的培训效果，新员工的成长速度非常快，80%的员工都成为了公司的骨干力量。随着公司规模的不断扩大，每年新进员工的数量不断增加，老员工所占的比例越来越小，一些刚工作一年的员工羽翼尚未丰满，就开始带新员工，既欠缺经验也缺乏耐心，而公司的创业文化逐渐消弭，使得大家也不再把培养下属当作自己义不容辞的责任。在这种情况下，培训效果就差强人意。虽然各部门都制定了培训计划，人力资源部也经常请外边的老师讲课，但始终没有形成与公司发展战略相匹配、符合员工成长需要、明确而完整的培训管理制度。

2.直线部门参与度不够

A公司直线部门管理者普遍认为培训是人力资源部门职责范围内的工作，对于培训工作的参与程度不够。事实上，基层主管、项目负责人、直线经理对员工的技能差距、知识储备、思想动态、工作态度等方面情况的了解是最为真实深刻，从小组、部门和公司及个人职业生涯的发展需要与实际差距当中可以发现员工培训需求，从而能够为人力资源部制定有效的培训计划并对培训效果进行跟踪评价提供参考依据。然而，当部门认为这些工作应该全部由人力资源部来做时，人力资源部无论采取问卷调查、抽样访谈、现场观察都难免呈现以偏概全、流于形式的弊端。而缺少直线部门对于培训需求调查与分析以及培训效果客观评价的参与，使培训工作进行到一定阶段就会遇到难以突破的瓶颈，导致培训工作既不能深入开展也不能实现持续的良性循环。

3.培训定位不准确

当公司处于快速的成长期，业务范围不断扩大，人员数量不断增加的时候，如果各项制度不能及时完善，管理体系迅速升级，就会派生出许多问题，例如部门的职责不清晰，部门之间的业务交叉或空白的地方比较多，各级管理者缺少制度依据和统一的管理思想，因而管理水平参差不齐，造成员工的心态浮动，缺乏凝聚力。目前，A公司对于企业出现的问题缺乏全面、深层次地分析，更多地希望通过培训的方式应对出现的各种问题，而没有认识到对企业问题应进行归类分析，探讨产生的原因，寻找解决的方法，把适合通过培训手段可以解决的问题梳理出来，使之与制度完善、管理升级同步进行。例如，员工工作绩效不佳有可能各种原因导致，可能是员工的个人技能、能力和性格与岗位不匹配，也可能是员工对其工作目标和职责不够明确，还可能是员工缺少完成工作的必要时间与工具，或是缺乏有效的激励机制，等等。只有对问题进行全面深入地分析，弄清哪些问题可以通过培训解决，哪些问题需要通过其他方法解决，才能发现企业培训的实际需求，使培训真正达到解决问题的目的。企业完成培训不是目的，培训的本质是通过增加员工知识、提高技能、改变行为和态度以达到提高个体或团队绩效的目的。培训作为一种手段具有一定的局限性，对于企业存在的问题并不是万能的。

4.激励机制不健全

员工参与培训的动机和态度是培训能否成功有效的关键，而员工的态度和动机则取决于激励机制是否完善。激励机制实质上必须同时兼顾与员工的个体利益和团队利益，从形式上既要满足员工的精神需求，也要满足物质需求。然而，A公司的实际状况是：首先，员工的能力提升与薪酬制定严重脱离。公司在薪酬结构中有技能工资，而在实际工作中缺乏明确的技能指标和评价体系，员工技能的提升并没有及时地进行评价并通过薪酬来体现，所以直接挫伤了员工提高技能的积极性；其次，员工的培训与职务提升也存在脱节现象。在职务晋升方面，虽然也采取了内部公开竞聘的形式，在形式上做到了公开、公正和公平，但实质因为缺乏明确的资格审核标准和评审标准，从而人为因素的影响起到了主导作用；另外，岗位的任职资格不清晰。公司虽然在文件上有完整的岗位说明书，其中也明确了任职资格，但并没有随着公司的发展而进行及时的修正和调整，造成了岗位说明书和实际的工作严重脱节的现象，因而任职资格的存在也是有名无实；最后，在员工的职业生涯发展方面疏于引导，员工对于未来的职业发展路径的迷茫也是参与培训积极性不高的原因之一。

5.培训方法研究不够

作为一个高科技企业，A公司各级管理者对于培训工作都很重视，但是对于培训方法的思考和研究不够深入，也缺乏必要的人力、财力、物力投入。虽然公司在培训方面做了很多的尝试，也积累了一定的经验，但大多是来自于管理者的经验。培训前缺乏培训需求分析，培训方法较为单一，培训过程组织的也不够严密，对于培训效果既没有明确的预期，也缺乏科学的评价，员工培训是否成功，是否能带来预期的效益，不得而知。比如，公司在对新员工进行了课堂讲授、视频、自学等各方面的培训以后，如果公司能够建立一个模拟实验室，从知识、技能到质量和安全等各个方面设计一些关键培训点，在实验室就公司的典型产品按照实际流程进行模拟操作，可以先演示、再讲解、然后动手练习，可以从物料的性质特点、设备仪器的正确使用到操作的方法和安全质量控制点等进行综合培训。这样综合性的培训，相比单个题目的培训更符合岗位的实际情况能取得更好的培训效果。当然，这就需要对整个培训进行研究并由相关职能部门综合设计培训方案，并根据受众的变化和培训的效果，不断对方案进行优化。另外，同一个培训题目针对不同级别、不同岗位的员工在学习内容和达标要求上要分别进行设计。

三、完善培训的对策建议

为了能够有效解决中小企业培训存在的问题，首先要对企业的状况进行客观透彻的了解。A公司属于高科技企业，近年来一直处于高速成长期，企业规模不断扩大，产值增速很快，已经成为业内的翘楚。为了降低风险，保障企业基业长青持续发展，公司拓展新的相关业务，已经展示出了良好的发展前景。公司员工整体上呈现年轻化，高学历的特点，平均年龄只有27岁，75%具有本科以上学历。根据这些特点，结合企业在培训方面存在的问题，提出以下解决的对策：

1.建立符合企业实际而相对完善的培训管理制度

培训管理制度是一个系统工程，从培训需求、培训设计、培训实施、培训评估等环节都应有明确的规章制度。培训需求作为培训的初始工作，必须进行三种需求分析：组织分析、任务分析和人员分析。组织分析的目的是找出组织在哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件如何；任务分析要解决的是在有效地完成某项工作或某个流程时必须要做什么；人员分析的目的是找到那些需要培训的人，并确定对他们培训的内容。培训设计与实施应当涵盖6W1H的内容，即Why，培训的目标；What，培训的内容；Whom，培训的对象；Who，培训者；When，培训的时间；Where，培训的地点及培训的设施；How，培训的方式及培训的费用。培训评估应当综合考虑学员感知、学员学习结果、行为改善和业绩提升四个因素。培训评估的结果应当反馈给个人、直线部门和人力资源部门，个人通过评估结果更加了解自己知识、技能水平的改进，也有利于职业生涯规划。而培训部门通过评估结果的反馈为确定下一次培训的需求及培训设计与实施提供依据，从而促成有效的培训循环机制。

就A公司目前培训现状来看，首先要改变以问题为导向的培训模式，即当出现问题、发现薄弱环节影响到企业生产经营活动顺利进行时，才进行培训，逐步建立以胜任素质模型为基础的培训体系；其次，编写一套符合企业实际的培训教材，改变目前零散的培训模式。公司应组织企业内部各个系统的优秀员工，特别是有经验的老员工参与教材编写，把以往公司的成功的案例和失误与教训融汇到教材中。编写内容不要求大而全，可以从与公司核心业务联系紧密的、基础的、公司有能力完成的题目做起，比如安全、质量管理、专业基础知识和技能等。教材的编写决不能抱有一劳永逸的思想，在培训的过程中必须不断的进行补充、完善、修正，最好每隔2~3年进行一次集中的改编；再者，要逐步建立优秀的内训师队伍。内训师的选择要由专业知识面宽、工作经验丰富，又具有较强沟通能力的员工担任。为了鼓励大家参与，应该制定内训师管理制度，明确任职资格和课酬标准。

2.直线部门要把培养员工作为自己工作的重要组成部分

在市场空间大、业务饱和的情况下，直线部门关注的绩效指标主要集中在产品任务完成的数量和质量方面，而忽视了员工的培养。从人力资源管理角度来讲，基于企业长远发展的需要，对于员工的培养应当成为各级管理者的首要任务。而培训是实现人才培养的重要手段。部门主管应该根据公司未来的规划，制定相应的部门发展规划，而部门发展规划的首要内容就是人力资源规划，基于未来3~5年内部门各个层级确定需要增加的人员数量，建立各个岗位的能力素质模型，对现有人员的能力进行测试，与期望值的差距就会产生培训需求，进而就产生了未来几年部门的培训计划。各个部门应该将这种明确而清晰的需求以报告的形式传递给人力资源部，人力资源部汇总各个部门的信息，然后进行归类分析，设计公司未来的培训计划并组织培训。部门主管还要积极关注培训的过程、培训内容，参与公司制定的培训计划的评审，看其是不是你想要的，培训方式是否合理，培训效果是不是达到了你的期望等等，如果有偏差，要及时反馈人力资源部。只有部门主管直接、深入的参与才能使培训工作做到目标明确，扎实有效。

3.抱持正确和积极的培训态度

对于一个快速成长的高科技企业来说，在管理过程中难免遇到各种各样的问题。如果公司不加思考一概借助于培训来解决问题，这是对培训功能的一种泛化，不仅难以达到公司期望的立竿见影的效果，而且还会导致员工对于培训概念的混淆和误解，不利于培训工作的健康成长。对于企业出现的各种问题，公司应该冷静分析问题产生的根源，拟定解决问题的方案，从中选择最优的方案，而培训仅仅是其中的方法和手段之一，不是适合所有问题的万金油。要做到这一点，就需要对各级管理者首先进行培训。转变观念，统一思想，正确认识培训的价值、目的和实施培训方法，只有这样，各级管理者才能在同一个层次和语境下讨论问题，才能真正地推动培训工作；其次，要积极发挥管理者在培训中的支持作用。一般来说，管理者的支持程度越高，培训效果将越为明显。例如，部门经理直接参加企业的培训计划，将对员工产生强有力的榜样力量。管理者的支持表现在以下几个方面：建立适合的行为和学习典范；营造良好的培训环境；制定受训员工行为和态度改变的明确期望；鼓励受训者在工作中运用培训所学到的内容；给受训者提供机会，使他们能够在工作中运用培训中所学到的内容，等等。另外，企业还可以制定各级管理者支持培训的组织期望，促使各级管理者在培训中积极发挥其责任与义务。

4.逐步建立健全激励机制

把要我学转变成我要学的过程是众多企业追求的目标之一。从A公司近十年的培训经历来看，从理论到实践，建立完成的课程体系，要求老师具备相应的授课水平，完善的培训效果评估体系的建立固然都很重要，但促使员工真正产生思想转变的动力在于建立有效的激励机制。

首先，在公司的薪酬体系中有技能工资部分，但是对于技能公司的制定从来都是部门主管根据主观判断确定的，缺少客观的评价标准和评价流程，员工实际的技能水平无法得到及时有效的评价并在薪酬中得以体现是员工培训参与积极性不高的核心原因之一。因此，公司要建立公司各个岗位的技能指标体系和评价体系，并且定期组织评价，对于评价结果要及时与技能工资的调整实现联动；其次，在晋升机制方面，要与员工的培训相结合。对每一层级的员工都要提出课程培训要求，只有全部通过相关课程的培训或获得相应的资质证书才能够获得竞聘资格。同时，对于那些学习能力强，专业技能出众的员工要给予更多的机会；最后，要把培训作为一种机会。培训的一项原则就是在最需要的时候对最需要的人进行最需要的培训。只要公司选派员工进行专项培训，预示着将要对其委以重任，因此，有机会参加培训就是一种荣誉，员工会把培训当作一种激励。

5.不断创新培训方法

在培训理论和方法指导下，建立企业的培训体系和师资队伍，并有激励体制的支撑，只是具备了良性循环的基础，正如企业的发展根本在于创新一样，培训工作也不例外。要想真正发挥培训的效能，则必须结合行业、企业的实际情况就培训方法进行创新，创新才能够企业的培训具有生命力。创新并不是公司一定要研究出新的培训方法，而是就每次培训是否能选择合适的方法并且将这种方法应用的淋漓尽致，公司可以就已有的方法进行合理的组合，巧妙的组合就是创新。各级管理者在实施培训的过程中既要学会因地制宜、因材施教，更要以最大限度的提高班组、项目或部门当前或未来的工作绩效为目标。

对于A公司而言，由于年轻的员工比较多，每年要花大量的时间进行安全、质量、基本知识和技能的培养，大多采用课堂讲授的方式，然后通过笔试确保大家掌握了培训内容。如果将课堂讲授与其它形式相结合，效果也就大不相同。比如，在生产的车间或实验室进行现场讲解，会使学员的印象更深刻。当然，现场虽然生动，但在一定的时间内接触的内容有限，可以事先录制一段生产现场的录像，其中包括正确的和错误的操作，学员可以边观看边讨论，就会对学到的知识有完整透彻的理解。如果更进一步，学员可以进行现场模拟操作，由指导老师现场进行指导。这样，从书面学习到现场和视频观摩到实际操作的组合培训，效果就会很理想。当然，基于现场环境的复杂和个体情绪的变化，对学员还不能完全放手，进入工作岗位以后，按照师傅带徒弟的方式就工作细节和习惯养成进行长期的培训。这样的入职培训就不是采用某个方法，而是一系列方法的组合，效果就会更好。由于，岗位不同，各个环节的内容和占用培训的比重也有差异。兵无常势，一定要随着环境的改变而改变，绝不能墨守成规。

员工培训是中小企业一项长期的、常规性的工作，是企业获得可持续发展的人力资源的一种有效手段，它直接影响到员工的素质和工作绩效，进而影响企业整体竞争力。本文对于A公司员工培训的调查与分析，所反映的现状与问题不仅具有典型性，更具有普遍性。中小企业培训工作的现状、特点、存在的问题及其成因等都是大致相同的，尽管每个企业的具体情况不完全相同，但本文所提出的改进中小企业培训工作的建议和对策能够起到参考作用。总之，中小企业在规模上没有优势，而要生存与发展，其人才的数量和质量起决定性的作用。通过必要的教育和培训，帮助员工掌握有效的工作技能，不断提高企业整体实力和竞争力，是中小企业获得生存和发展的长久之计。

1.雷蒙恩·A·诺伊：《雇员培训与开发》，中国人民大学出版社，2002年版。

2.董克用：《人力资源管理概论》，中国人民大学出版社，2007年版。

3.刘继荣：《中小企业培训存在的主要问题》，载《中国培训》，2011年第2期。

4.周路路、赵曙明：《江苏省中小企业培训现状的调查及对策》，载《华东经济管理》，2010年第5期。

5.何腊柏：《通过机制创新破解企业培训困境》，载《中国人力资源开发》，2006年第8期。

6.江荣华：《中小企业培训存在的问题和建议》,载《集体经济》，2009年第10期。

7.涂云海：《中小企业培训存在的误区与解决路径分析》，载《职工培训》，2010 年第 2 期。