大型公建项目管理实践与思考

近年来，随着我国经济的快速增长，全国各地固定资产投资不断加大，大型公共建筑项目成为建筑行业的一个新的增长点。大型公共建筑项目往往建筑面积大、投资大、施工参与人员多，人员构成、技术组成差别大等特点，有的项目还有外形独特、施工难度大、工期紧的客观情况，因此，对建筑施工而言，对大型公共建筑项目的管理是一个新的挑战和新的课题。如何管理好大型公建项目，实现社会效益与经济效益的双丰收，是我们需要思考的问题。

1 大型公建项目管理的特点和难点

大型公共建筑一般指建筑面积2万平方米以上的办公建筑、商业建筑、旅游建筑、科教文卫建筑、通信建筑以及交通运输用房。当前一些大型公共建筑工程，特别是政府投资为主的工程建设中按照国家相关要求要注重节约资源能源，体现城市地方特色和历史文化传承的要求，还要求与自然环境协调，对项目施工组织和管理要求比较高。因此，大型公共建筑项目除具备一般工程项目的管理特点外，还有其自身特点。概括来讲，大型公建项目管理有如下特点和难点：

1.1 工程相对复杂，进度控制计划编制要求高。

如前所述，大型公共建筑面积一般在2万平方米以上，投资额大、建设周期长、工期紧，同时很多大型公共建筑具备某一地方新地标性建筑的特征，独特性、探索性等特征更为突出，加大了项目管理难度。工程项目进度控制计划是保障工程进度和质量安全的基础性工作，因此对工程项目进度控制计划的编制要求高、要求严，必须做到科学合理、协调有力，才能保障工程项目进度实施。

大型公建项目其实质是一个系统工程，其管理过程及系统工程的组织实践。要保障项目的顺利进行，必须保障项目实施各个环节、各个子系统、组成部分的有效组合和高效运行。传统的项目管理方式，侧重于项目子系统的管理和实现，如安全、质量、进度、成本、合同等，在大型公建项目管理过程中，传统的管理模式很多情况下并不能完全适应项目管理需求。传统管理方式的阶段性、局限性割裂了大型公建项目管理的系统性要求，遵照原有经验实施项目管理往往遇到意想不到的困难和冲突，增加管理难度和成本，致使项目进度陷于困境。大型公建项目进度控制计划编制工作要求在系统工程项目管理的思维模式下进行，以满足项目管理的全局性控制目标为实现目标，在强调整合资源、融合新技术新观念新方法的前提下，实现大系统的综合效益目标。

换言之，大型公建项目管理需要换思路、换脑筋，需要比传统工程项目管理更高的科学组织、决策思维和系统工程控制手段。

1.2 人员多队伍复杂，协调调配难度大

大型公建项目规模大，涉及的相关单位人员复杂。有建设方、施工方、监理方、材料供应方，涉及到结构、装饰装修、暖通空调、水电安装等专业，覆盖勘察、设计、施工、安装、使用维修等各个环节、阶段和过程，在建设过程中，建设方的参与程度也大大超过一般项目。大型公建项目因为投资大，建设方往往实力雄厚、技术力量强大，对施工组织干预强度比一般项目大，对项目管理带来一些负面影响，增加了协调调配的难度。

目前大多数施工单位一线工程人员基本上由农民工组成，大型公建项目进场人员数量大，来源复杂，对现场农民工的培训和管理，质量与安全管理都增加了难度。

1.3 物资管理种类多，涉及面广，管理难

工程物资管理是工程建设中的关键要素，是维系工程使用寿命的百年大计，它关系到工程的质量、工期及承包合同的履行，也是对施工承包企业信誉、能力、质量素质的综合检验。搞好一个工程的物资工作，也是对该承包企业从事该项工作人员业务素质的检验，因为涉及的产品种类、行业千差万别；又要涉足不同的领域。建筑企业行为的核心工作是效益，是降耗，因此物资供应与管理在项目建设中尤为重要。

1.4 工程合同管理要求高

大型公建项目投资大、周期长，增加合同管理难度。大型公建项目一般技术创新内容较多，创新性意味着不确定因素增加，给项目进展增加新的变化、新的情况，给合同的变更增加不确定性。大型公建往往是跨行业、跨专业的，因此环境变量对项目的影响也比较大。外部系统（社会环境、政策层面）的变化影响可能会给项目带来致命影响，因此也给项目的合同管理带来较高风险。

2 北京某大型公建项目管理实例

北京市某大厦，位于北京市朝阳区，该工程地上地下为一整体结构，地上2幢主体相对独立的高层建筑（即办公楼和综合楼）及其裙房组成，为集商务办公、餐饮娱乐于一体的高层公共建筑群。建筑物横向最长约为115米，纵向最长约为76米，建设用地面积约为11208平方米，建筑面积为85040平方米，包括：一座办公楼、一座综合楼及地下车库等工程，其中地上总建筑面积约56040平方米，地下总建筑面积约29000平方米。办公楼、综合楼建筑檐高99.39米，地下四层，地上裙房5层、办公楼地上23层、综合楼地上24层，工期684天。该工程地下结构底盘面积约8000m2，裙房基础采用梁板式钢筋混凝土筏板基础，主楼基础采用承台平筏桩基。主楼框架筒体结构、裙房框架结构抗震等级一级；抗震设防烈度为8度。基础部分在塔楼投影范围外设置沉降兼收缩及温度收缩后浇带，分别在主体结构施工完及两侧混凝土施工完两月后方可封闭。

2.1 施工难度及特点

该工程体量大，结构体系多样，结构施工中模板、钢筋、混凝土施工量相对较大、节点类型多；同时，结构及平面形式不宜小流水段施工。因此，结构施工线各工种劳动力数量在同一作业空间内密度较大，施工作业难度增加，需要更加科学合理的安排工序搭接和劳动力调度。综合来看，有以下难点及特点：

2.1.1 全部工期时间紧，为保证后续装修施工，结构工期较紧张，需采取有效措施保证工期。

2.1.2 地下四层，属于深基坑施工工程，需进行土方、护坡、降水专业施工。

2.1.3 地基处理采用后压浆灌注桩，抗压桩最长为42米，施工难度较大。

2.1.4 部分结构工程跨雨季和冬季，需考虑雨季和冬期特殊施工措施。

2.1.5 结构施工难点多：包括基础底板结构为梁板式筏基，核心筒结构底板厚1500mm，为大体积砼施工；主体结构为框架剪力墙结构，既有框架直梁、斜梁，又有次梁，梁柱节点多；地下一层、地下二层及地上首层至五层裙房部分设有粘结预应力结构；首层、二十二、二十三层层高为6.0米，—2F局部层高7.2米。竖向结构的墙体和框架柱模板属于超高结构；框架柱截面变化较多，柱和梁柱接头处模板的设计以及变截面处钢筋的施工成为施工中的重点；中庭从地下二层至地上五层，需做好相邻部位的防护；屋顶钢结构高近20米，且外檐有弧形钢结构，施工难度较大；外檐全玻璃幕墙施工，安全性和技术难度较大。

2.1.6 设备、材料、半成品的施工需用量较大，施工现场临设库房无法满足库存的基本要求。因此，材料、设备进场基本做到随用随进，计划控制难度大大提高。

2.2 工程控制计划编制

该工程项目规模大，结构、功能复杂，工期紧，项目管理难度较大，工程控制计划的编制尤显重要。针对以上技术难点和特点，我们按照系统工程管理和项目管理的思维模式，科学编制工程控制计划。

2.2.1 确定项目施工组织系统，明确管理人员分工及职责。对项目经理、生产经理、主任经济师、项目总工、技术主管、核算主管、物资主管、质量工程师、安全责任工程师、机电工程师等岗位业务范围和岗位职责进行明确。

2.2.2 确定施工原则：

（1）确定施工顺序：以基础、主体、装修三大分部工程为主控目标。

（2）确定基础施工阶段工艺流程、主体结构施工阶段工艺流程和装修施工阶段工艺流程。

（3）明确相关专业与三大分部工程协作配合原则：分别明确土建工程和装修施工进度反映形式，实现土建与专业，内檐与外檐，机械退场与装修收尾的配合协调。

（4）明确大型机械进、出场与三大分部工程进度的时间关系：根据工程进度对施工机械做合理配置，充分利用机械设备，扩大机械化施工范围，加强机械化施工程度，减轻工人的劳动强度，提高劳动生产率，缩短施工工期。

（5）处理好与季节性施工的关系：合理安排季节性施工项目，提高有效的施工天数，为保证施工质量、缩短总工期创造条件，确保施工作业的连续性，均衡性。

2.2.3 对各施工阶段工期提出具体要求。

为保证各分部、分项工程均有相对充裕的时间保证工程施工和施工质量，在编制工程施工进度总控计划时，确立各阶段目标时间。并要求做到阶段目标时间不能更改。施工设备、资金、劳动力在满足阶段目标前提下进行配备。绘制出施工总进度计划表，据此进行工期进度控制。

2.3 文明施工管理和技术准备

2.3.1 确定文明施工组织结构图：明确文明施工管理目标和责任人，对办公区、施工现场场地布置、施工脚手架设置、施工现场管理、材料堆放提出明确规范要求。

2.3.2 制定施工组织设计及分项工程施工方案：根据工程合同、设计图纸及有关标准、规范、规程，结合施工现场实际情况，施工组织设计及分项工程施工方案，依据工程进展组织各工种人员进场，并进行培训教育和技术交底。

2.3.3 图纸会审与设计交底：工程项目实施前期，及时配齐各种施工规范、规程、标准、图集以及工程技术资料表格，另外，根据本工程专业系统多的特点，对专业施工人员，要另行配齐专业图集、规范。在收到施工图纸后，组织技术质量管理人员、施工生产管理人员、预算合同管理人员对施工图纸进行预审，明确各种材料做法及设计要求，提出对图纸的预审意见，然后会同建设单位、监理单位进行图纸会审，并及时进行设计交底工作，办理相关工程洽商。

2.3.4 分专业编制施工组织设计及方案计划：编制完成了土护降，临时设施建设，现场临时用水、用电，基础桩，施工测量及沉降观测，基坑施工技术安全防护，地下室防水，底板钢筋、模板、混凝土，基础钢筋、模板、混凝土，预应力结构，主体结构等施工方案；明确了给排水等工程施工组织设计。

2.3.5 严格组织管理做好应急预案：该工程施工场地为交通较拥堵路段，因此，材料进出场尽量安排在夜间进行。同时，特别制定了雨期和冬季施工方案，以应对特殊天气、极端气候的影响。

2.4 物资管理

2.4.1 制度化管理：严格制定各项物资管理制度，制定物资采购管理流程进行物资采购工作，对供应商的选择、合同草拟、审核、组织物资进场进行制度性规范。

2.4.2 编制物资计划：编制好物资计划，按时编制，控制用量，并检查计划的落实情况，进行动态管理。

2.4.3 做好质量控制工作：与技术部门配合对进场物资进行质量检验、复试工作，收集各项相关资料，发现不合格物资及时与物资部门联系并作好现场保管工作。

2.4.4 加强物资成本控制：与经营部门配合，在开工1个月内向公司物资部提供各项按部位划分的主材预控指标，并按月进度统计各部位主材使用情况，向物资部提供资料。与物资部定期核对，对超用物资进行分析。

2.4.5 加强现场物资管理：材料、设备进场要做到随用随进，严格现场物资码放、计量和能源、相关内业资料的管理控制。

2.5 工程合同管理

按质量计划，管理部门和管理人员做好横向管理接口，文件的传递、工作的联系、布置、交接要文字化。与甲方、监理、分包单位等的洽商、协议、合同必须严谨、文件化，计划要准确合理避免盲目。与多个部门有关的决定或要求在实施前要提前征求意见，避免疏漏造成的损失。制定计划，确定专人负责合同履行过程中变更、洽商增减预算及索赔报告的编制及报甲方签认等工作。

3 结束语

大型公建项目管理的难点和重点不在技术层面，更重要是创新思维模式和方式，以系统工程原理综合项目管理进行大型公建项目管理，可以实现全局性控制目标，整合资源、运用新技术，实现经济效益和社会效益的双丰收。