自筹经费型号研制管理模式的探索与实践

◎中国运载火箭技术研究院 张磊 杨璐

航天企业作为我国重要的武器装备研制及生产单位，一般均以国家立项型号为主要的项目和经济来源，但随着市场竞争的日益激烈，企业要保持稳定增长的发展速度，必须在保证传统领域优势地位的基础上不断寻求新的市场突破口和经济增长点，因此，大力推进自筹型号研制已成为航天企业长远发展的必然选择。特别是针对研制周期短、更新速度快、利润空间大的装备领域，要加大自筹经费的前期投入，并通过灵活自主的市场反应机制迅速将新思路、新技术转化为产品，以牵引用户需求，拓展新兴市场。

在市场化转型不断深入的大背景下，中国运载火箭技术研究院从实际情况出发，通过明晰机构职责分工体系、规范型号研制管理流程、设计立项准则判据及论证审批程序等顶层策划工作，对自筹型号研制管理新模式进行了有益的探索，初步实现了以市场和效益为导向的自筹型号研制全寿命制度化管理，并在多个实际项目中加以应用，积累了宝贵的管理实践经验，有效地提高了项目管理效率和市场反应速度。

一、自筹型号研制管理特点及关键问题分析

自筹型号本身具有经费支持有限、市场化程度高的特点，因而研制管理模式也要区别于传统的国家立项型号，必须有助于项目确立“省、高、快、先”的先天优势。

“省”——广泛采取优化措施，降低研制成本，并与外协单位建立利益共同体，从根本上节省自筹经费支出；

“高”——在严格成本控制的基础上提高产品综合性能，实现产品性价比最大化，具备占领市场的绝对竞争力；

“快”——在风云变幻的市场环境下，快速将关键技术转化为符合用户需求的产品，降低市场风险；

“先”——保持自筹研制的技术领先性，避免与其它产品同质化，符合研究院技术发展战略要求。

为实现这一系列的优势目标，在创建自筹型号研制管理新模式的过程中必须立足于解决4个关键问题：

一是适应市场化转型要求的自筹型号管理职责分工体系尚未完全建立。研究院本部机构改革后的职责划分尚存在一定交集和模糊地带，对自筹型号立项及实施过程中的部分管理问题尚未达成共识。

二是流程有待理顺。职责划分不够明确，导致了自筹型号研制过程缺乏完善顺畅的管理流程，在一定程度上影响了型号的研制效率和市场反应速度。

三是自筹型号性质复杂，涉及多种情况，各种情况的管理模式之间存在差异。

四是缺乏适应新体制的实践经验。研究院机构改革后自筹经费开展研制的型号较少，立项及组织实施尚缺乏实践考核，没有建立固化的管理模式。

二、构建管理新模式的方案

从上述4 个问题出发，构建管理新模式的总体思路为：首先构建清晰高效的机构职责分工体系，在此基础上打造完善固化的组织管理工作流程，进而确立符合企业根本利益的立项基本准则判据，并设计严谨、充分的立项论证审批程序，实现自筹型号研制全寿命流程制度化管理。

1.职责分工体系设计

这是管理模式中需要考虑的首要问题。以研究院机构改革后的部门职能为基础，按照职权范围将管理体系分为3 个主要层级：决策管理层、职能管理层、实施管理层。

决策管理层主要包括研究院领导和型号负责人，以院长办公会为最高决策机构，主管院领导是研制立项和实施管理的第一责任人，型号总指挥、总师或型号行政、技术负责人是研制立项和实施管理的直接责任人。

职能管理层主要由研究院职能部门组成，根据机构改革后的部门职能分别负责自筹型号立项和实施管理过程中涉及的不同工作任务。武器市场部门是立项的归口管理部门，发展规划、科研计划、财务部、质量保证、人力资源等职能部门是立项和实施的相关管理部门，参与立项评审及项目验收。

实施管理层主要包括项目提出单位以及型号办公室等，对型号项目进行计划、进度、合同、经费、质量等全过程管理。

对每个相关部门和单位的职责均进行详细的设置，并充分考虑军贸型号的特殊性，基本消除了型号立项及实施过程中的潜在职责冲突，职责分工体系清晰、全面，无争议、无冲突、无盲区。

2.管理工作流程设计

工作流程是自筹型号研制管理的主干脉络，顺畅与否将直接影响到型号的研制效率。以机构职责分工体系为基础，对型号立项、实施和验收3 个主要过程的工作流程进行了设计，力求兼顾程序的完备性和高效性。

自筹型号立项流程将自筹型号的立项程序分为5 个阶段，包括立项综合论证、院内部立项评审、院内部程序审查、院长办公会审议、编制印发研制顶层工作要求。

在立项流程的设计中，明确了承研总体单位和分系统单位的工作内容，对立项评审、程序审查、印发研制顶层工作要求的责任单位进行了明确。依据这一流程，项目发起单位能够有效地组织相关承研单位完成立项论证、评审及上报，并依据审议通过后的顶层工作要求开展后续工作。

自筹型号实施流程的设计以型号研制涉及工作内容为主线，分别对责任制管理、经费管理、合同和定点管理、计划管理、质量管理和信息报告制度进行规定，明确工作模式、工作依据以及责任单位。特别对经费管理模式进行了规定，明确了“两级自筹、外协自筹”的基本方式。院与厂、所两级自筹资金共同研制，中国航天科技集团公司内的非院属外协单位原则上自筹解决本单位项目经费，并享有批生产的优先配套权；自筹项目若获得国家立项，研制经费原则上优先补偿垫付的自筹经费。

自筹型号验收流程明确了项目验收组织形式，对验收申请、审签、评审等工作的责任单位以及所需文件进行了规定。项目过程中对里程碑、风险偏差等定期评价，项目完成后实施项目评价、验收、奖惩，建立了闭环评价体系。

3.立项基本准则判据设计

综合战略规划、市场前景、经费保障、资源配置、技术发展等诸多因素，每个型号立项前必须考虑13 条基本准则判据，以确立产品先天优势。

（1）型号必须符合国家发展战略和规划；

（2）型号必须符合研究院型号发展战略规划及核心技术发展方向，在技术水平上具有先进性；

（3）型号必须具有良好的市场前景和经济效益前景，即使目前无明确市场和经济效益预期，但必须对拓展企业发展领域具有重大意义；

（4）坚持有限目标、重点突破的原则，集中利用研究院有限的经费及人力资源聚焦于重点目标，尽快实现突破；

（5）优先保证研究院处于传统市场优势地位的型号项目；

（6）优先发展新兴市场领域、新技术领域的典型项目；

（7）优先发展军贸市场不断扩大的项目，保证与研究院技术地位相称、航天科技集团支持的项目及时研制，尽快占领市场；

（8）专业技术取得突破后应由总体单位及时牵引，长期配套的专业研究院在专业方面取得突破后，要及时由总体牵引开展新型号研制；

（9）现有技术条件应基本能够保障型号开展研制，自筹型号立项时需基本具备能够完成任务的各项能力条件；

（10）项目经费由研究院自筹与基层单位自筹相结合，自筹型号对院内单位只负责直接费用的开支，以实现经费优化的目标；

（11）基本满足用户提出的技战术指标等各项需求；

（12）型号申请立项前需通过方案可行性评审，并由项目提出单位完成综合立项报告编制并提出完整的实施策划报告，具有明确可行的目标；

（13）尽可能保证型号任务延续、维持队伍稳定。

4．立项论证审批程序设计

论证审批程序是自筹型号立项过程中不可或缺的基础工作，也是决策管理层遴选项目、分配资源的重要依据，合理的立项论证审批程序可实现科学有效的风险控制。

首先，项目发起单位组织承研总体单位编制《综合立项论证报告》，对项目研制的必要性和可行性进行详细论述，深入分析市场需求和国内外同类产品的性能，论证总体技术方案及关键技术，针对研制条件保障、计划节点、经费筹措、质量保证、外协配套等实际问题提出切实可行的解决方案，分析技术、经济风险并给出对策，以证明该型号的立项意义。

在《立项综合论证报告》通过院内评审后，武器市场部门对项目论证有关资料进行程序审查，编写《综合立项论证意见报告》，主要包括项目概述、市场需求分析、项目目标、投资回报分析意见、项目实施意见等，并给出明确的综合意见结论，以供院长办公会决策参考。

通过上述系统化、标准化的论证审批程序及报告格式，能够使项目归口管理部门和发起单位在提出立项之时综合考虑型号研制中涉及的各方面问题，为后续评审及决策提供翔实的参考信息和有力的基础支撑。

三、应用情况

目前，自筹型号研制管理新模式及相关成果已在中国运载火箭技术研究院推广应用。2011年5月，按照研究院新的管理流程和立项论证审批程序，组织相关单位对多个自筹型号开展了立项论证，已通过院长办公会审议并印发研制工作顶层要求，各型号研制进展良好。同时，自筹型号研制管理新模式已实现制度化。

中国运载火箭技术研究院通过创建自筹型号研制管理新模式，规范了自筹武器型号研制的立项、实施和验收等工作流程，明晰了机构职责分工体系，制定了自筹型号立项基本准则判据，建立了科学有效的风险控制程序和闭环评价体系，针对自筹型号项目的市场风险，制定了以两级自筹和外协自筹相结合为原则的经费保障制度，有效降低了投资风险，实现了自筹项目制度化管理。◄