中国OLED产业发展合作之路探究

　　 本文介绍了有机电致发光显示(OLED)技术的原理和产业中企业的技术路线分类，基于产业结构状况，针对中国OLED企业，讨论了在OLED 产业发展中企业之间加强战略合作的重要性，主要对合作的具体形式和合作中要处理的几个关键问题进行了论述。
　　
　　一、OLED技术原理
　　
　　2004年以，OLED技术以其主动发光、广视角、响应快速等出众的显示特征受到了业界越来越多的关注。OLED (Organic light emitting diode) 即有机发光二极管，国外又称为有机电致发光显示(Organic Electroluminescence Display)，国内大多称为有机发光显示(Organic Light Emitting Display)，是继TFT-LCD(Thin film transistor liquid crystal display)和等离子体显示(Plasma Display Panel，PDP)之后的新一代平面显示器技术(郭金川，2002)。OLED是基于有机材料的一种电流型半导体发光器件。其原理是用ITO透明电极和金属膜电极分别作为器件的阳极和阴极，在电场驱动下，电子和空穴分别从阴极和阳极注入到电子和空穴传输层，电子和空穴分别透过电子和空穴传输层，在发光层中相遇，形成激子并使发光分子激发，后者经过辐射而发出可见光，依其配方不同产生红、绿、蓝RGB三原色，构成基本色彩(Webster E.Howard，2001)。
　　
　　二、世界及我国OLED产业结构现状
　　
　　从1979年发现OLED现象以来，目前，全世界从事OLED商业开发的大约有100多家厂商，大多分布在北美、欧洲和亚洲的日本、韩国、中国大陆和台湾地区，并且发展基本保持均势。令人感到欣慰的是，这次显示技术革命，我国的研究机构和企业及早地介入，而且取得了显著的成绩，基本上与国际水平持平，甚至某些方面还处于领先水平。2006年，大陆的唯信诺、京东方、兰宝信息、东莞光阵、信利、上广电、上海大学、复旦大学、深圳大学、吉林大学、华南理工大学等打算或已经对OLED的研究与产业化进行相关的投入，台湾地区的东元激光、胜园、光磊、悠景、联宗光电、翰立光电、友达、奇美等TFT-LCD大厂也相继组成了研发机构，针对相关技术进行研究，或已经批量生产。
　　目前从事OLED商业开发的厂商，实际技术发展方向主要分成两大类，小分子OLED阵营中的领导厂商是美国柯达公司和日本先锋公司，日、韩和台湾倾向 Kodak 的小分子OLED技术；欧洲厂商则以 PLED为主；在高分子阵营中高分子PLED的原始技术和专利由英国CDT公司(Cambridge Display Technology)所拥有，支持聚合物式OLED技术的厂商包括：Dow Chemical、杜邦、飞利浦、Seiko Epson、EPSON和东芝等公司。目前英国的两家公司正在从事稀土OLED产品的开发工作，一家是Opsys公司，成立于1997年，牛津大学是其技术支持。另一家是成立于1999年的ELAM-T公司，主要开发镧系金属有机化合物材料，功率效率已经超过70lm/W。中国大陆厂商北京维信诺和北京意莱特都属于小分子OLED阵营。
　　
　　三、OLED产业合作的几种方式
　　
　　根据合作的不同形式和目的，可以把合作分为卡特尔、虚拟企业、战略联盟三种形式。卡特尔并不改变企业的价值链结构，更不会产生基于价值链上的协同互补效用。虚拟企业20世纪90年代兴起的合作形式，虚拟企业存在着许多传统企业所不具备的优势，如适应性强、有效利用外部资源、降低风险、便于进入新市场等。战略联盟是“企业之间超过正常的交易，但还没有达到合并程度的长期协议”(迈克·波特，1997)。战略联盟兴起于20世纪80年代中期，目前尚无十分准确的定义，但笔者认为，可以这样定义：战略联盟是指两个或多个企业为了各自实现一个或多个战略目的，而进行的资源共享、风险共担、利益共享的长期交易安排，是一种双方或多方协商控制的不完全合同。这里的长期并不是一个特定的时间段，而是指这种合作意图的非临时性和持续性特征。战略联盟主要是从成员企业自身的资源禀赋出发，基于能力分工的形态，进行包括产品生产在内的多种形式的合作关系。这意味着战略联盟既可以是横向的竞争者关系，也可以是具有上下游链接的纵向关系，战略联盟的组织成员可以涵盖整个价值链。战略联盟中的组织形式可分为三类，一类是法人型的战略联盟，如合资企业；第二类是合伙型的战略联盟，联盟各方都要根据其所拥有的资产负有连带责任，这种类型比较少；第三类是协作型，这是最常见的，可以就企业经营的某种职能进行合作，如联合进行R&D、许可生产、合作营销，为提高流程效率共同进行专用性资产投资以及跨国界的竞争对手之间就某种消费趋势共同开拓竞争空间等。
　　作为高新技术产业，在OLED产业快速的发展过程中，企业间必然要进行合作，以分散技术开发风险，有效利用外部互补资源或强势资源，克服自身资源能力的有限性和核心能力培养积累的长期性，满足快速发展与变化的市场需求。作为一种有效利用外部资源的策略和能力，企业需要建立合作意识，不断积累与培育和其他企业合作的经验和知识，树立良好的合作声誉，为与其他企业继续合作奠定基础。况且，目前国内OLED产业从发光材料到工艺设备、驱动电路设计和终端器件制造还没有形成一个完整牢固的供应链，这就使得合作变得尤其重要。在中国企业中，可以分为两类企业，一类是具有部分OLED自主知识产权的企业，例如北京维信诺和北京意莱特两个公司，都拥有几十项相关专利，包括OLED材料、结构设计、生产流程等技术发明和外观设计专利，完全有能力与国际上的知名企业合作或与国内相关公司合作，加快技术进程和产业化速度，并渗透到国际市场，采取的合作形式可以是合资、专利交叉许可使用；另一类是刚进入或计划进入OLED行业的企业，这些企业可能在资金和分销渠道上具有相当的实力，但在OLED技术方面明显薄弱，如春兰集团、深圳先科集团等，已经在信息家电等相近行业积累了相当的实力，如果要加快企业的市场进程，显然，主动与技术先导型企业的合作是不二法门。
　　到现在，世界OLED产业界已经有很多企业采取合作方式参与发展和竞争，这些形式主要是合资建厂和技术联盟。(1)合资企业至少5家，他们是：韩国LG Philips LCD Co. Ltd.，由韩国LG Electronics Inc.跟荷兰皇家飞利浦电子Royal Philips Electronics合资；日本SK Display 显示公司由柯达和三洋于2001年12月成立；日本东芝松下显示技术公司，由东芝与松下合资；日本精工爱普生Seiko Epson，由日本精工和爱普生合资成立；韩国SNMD移动显示器公司，由韩国三星集团跟日本NEC合资成立。(2)技术联盟最多，最近比较著名的有两例：2003年，奇美电子与IDTech公司联合，开发出了目前LCD面板产品大部分采用的非晶硅薄膜晶体管制造技术及设备，来制造OLED驱动电路；英国的剑桥显示科技公司CDT2002年与位于牛津地区的放射性物质研究机构Opsys公司合作，开发基于合成树脂发光工艺OLED技术。
　　
　　
　　四、合作的几大要点
　　
　　1. 要把合作建立在自身价值链薄弱环节上或要重点学习和发展的环节上，以弥补自身的不足发展壮大自己
　　在企业众多的价值活动中，并不是每个环节都创造价值。企业所创造的价值来自价值链上的某些特定的环节，这就是企业价值链上的战略环节。企业的战略环节既可以是基本环节，也可以是辅助环节。企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程以及辅助过程中进行的许多可以相互分离的活动，主要来自价值链战略环节上的优势。特定企业在一个产业内的各种活动组合是特定的，而在同一产业内各个竞争厂商的价值链往往有所不同，这给相互合作奠定了基础。战略环节要牢牢控制在企业手中，而非战略环节的活动可以虚拟化，或向别的企业学习得到强化转化为战略环节。做到价值链环节的优势互补和强化，企业间可以利用各自具有优势的价值链环节从事虚拟经营和创新开发的战略联盟。例如，耐克公司紧紧抓住产品的设计和品牌的塑造，对产品的具体生产和交货实施虚拟经营，这是其制胜的核心优势和占领市场的关键环节，而对生产制造这个非战略环节进行了虚拟，从而使企业得到了迅猛发展。
　　企业战略环节的确定必须考虑自身竞争战略的选择。如果企业竞争战略选择的是成本领先战略，那就应该把战略环节确立在影响产品成本的关键环节；如果企业选择了产品差异战略，那就应把战略环节确立在影响产品差异的关键环节。企业的战略环节明确后，并非其他所有的非战略环节都要虚拟，具体虚拟哪些环节，还受企业的发展方向、合作对象、自身对合作的管理能力、目标市场进入壁垒的难易等因素的影响。
　　2. 动态合作意识的重要性
　　现代契约理论认为，企业之间的交易是一种契约关系。如果两家企业之间的交易能够以完全契约条款的形式被详细界定，或者在联盟开始时得到参与各方的认可，则这种联盟可能是静态和僵化的，必然会缺乏生机和灵活性。甚至在这里实质上对联盟没有需求，因为作为一份完全契约将会保障这些行动达成现实。由于现代企业处于不断变化的环境之中，通过企业之间连接的联盟也同时具有动态发展的特征。和传统企业之间的联系相比，这种现代意义上的企业联盟所具有的特性是开放式和持久变迁的。运用动态方法管理联盟是很多企业联盟成功的基础。真正的联盟能够分享未来决策的控制权，以及能够治理持续谈判的一种组织结构——通过不完全契约的缔结和契约重谈，企业战略联盟更适应动态发展的战略需求。很多企业经历了所谓“失败”联盟的尴尬，其实，我们应该充分认识到两点：首先，有时联盟的目标不应该单一化，从合作中学习是联盟的重要存在依据(Calabrese， Baum and Silverman ，2000)，而学习是企业应对复杂多变经营环境的必备能力；其次，有时合作是以群的形式存在，当中不恰当的、不合理的合作项目是需要被淘汰的，这有助于企业减少损失和把资源重点投入正确的合作方向。
　　 3. 设立专门机构，对合作进行管理
　　 由于企业有时同时参与多个合作项目，企业必须将它们当作一个整体加以管理。一家公司与两个以上的不同伙伴建立了多个联盟，或是相辅或是对立。糟糕的联盟组合会拖累公司及浪费管理层的时间与精力