加强民营企业财务管理的制度化建设

　　现阶段我国民营企业财务管理中存在两个主要问题：一是企业高层管理人员对财务管理认识不足，缺乏资金成本、时间价值、机会成本观念。二是企业内部财务控制薄弱，缺乏制度化、系统化和目标的明确化。本文在深刻剖析导致这些问题产生的原因的基础上，提出从加强民营企业内部财务管理制度化建设的角度来解决现代民营企业所存在的问题。
　　
　　一、民营企业存在的主要问题
　　(一)家族式管理制约了用人机制
　　企业内部的家族式管理和任人唯亲的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。企业内部的家族式管理把选人、用人限制在了家庭、近亲这个小圈子里，往往出现人力资源短缺的现象，无法形成良好的组织架构。因此，在解决问题时，会导致决策质量低下。所以当企业需要上档次、上规模、上水平，产品向“精、特、优”方向发展时，就明显暴露出家族式管理的弊端。
　　(二)企业主体决策者素质不高
　　民营企业的主体决策者由于文化素质普遍不高，造成决策质量低下、失误增加，严重影响了其发展速度。再加上中国经济环境的不断变化，使他们难以根据市场情况的变化及时作出决策，从而延误了商机。
　　(三)规章制度不健全，管理随意性大
　　许多民营企业管理随意性大，制度化、规范化差，管理粗放，职能部门职责不清，缺乏系统有效的绩效考评和激励机制，这是民营企业的一大弊端。
　　(四)员工的主体意识差，聪明才智得不到充分发挥
　　民营企业的员工因为自己没有股份，仅仅是个雇员，其主体意识较差，并且在家族式的管理下，民主决策差，加之企业缺乏有效的绩效考评机制，导致员工的积极性、主动性较差，不能发挥其聪明才智。
　　(五)缺乏高级管理人才和高级技术人员
　　民营企业中普遍缺乏高级人才，又由于受家族式管理模式的制约，企业缺乏培养高级管理人才的土壤，从而不能有效地吸引和保留高级管理人才，影响了企业的长远发展。
　　(六)企业决策者集三权于一身
　　民营企业的决策者集所有权、经营决策权和监督权于一身，经营者行为不受任何人监督，而对所雇员工可以随意处分。同时集权式的管理模式不能及时把握市场的变化，往往导致企业战略决策失误。
　　
　　二、民营企业存在问题的原因分析
　　(一)企业主要决策者不能主动适应市场情况的变化
　　民营企业的决策者文化素质不高，导致其不能主动适应市场情况的变化，并及时调整不同时期企业发展的重心和策略，从而停步不前以致被市场所淘汰。
　　(二)碍于情面不能依章办事
　　民营企业的家族式管理使企业的各种制度章程对一般职工是可行的，但对于其家族成员来说往往起不到约束作用，导致其家族成员漠视规章制度，甚至胡作非为，而业主则碍于各种关系和情面，不能依章办事，从而影响了其决策的贯彻和执行。
　　(三)家族式管理损伤了员工的积极性
　　民营企业由于规章制度不够完善，管理层次及职权分配又不明晰，从而导致人员管理混乱，员工的积极性和团结协作精神难以充分发挥。
　　(四)对人力资源的重视度不够
　　民营企业的家族式管理和任人唯亲的用人机制，使得其不重视引进和培养高级管理人才和技术人员，缺乏有效的薪酬、培训、激励和绩效考评机制，结果造成企业人员不断变动，关键岗位人才青黄不接，严重阻碍了企业的发展。
　　(五)决策权与监督权没有分开
　　在家族式的民营企业中老板不仅是最高的决策者，也是最高的监督者，他们绝对不允许员工对其权力的侵犯。另外，由于中国目前人力资源市场尚不完善，缺乏有效的评价和约束机制，很多职业经理人的管理水平和道德素养还不高，在一个信用缺乏的环境中，让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人能够放心。
　　
　　三、改进民营企业财务管理的几点构想
　　 (一)加强财务战略控制
　　财务管理内容是随着环境和不同阶段的变动而发生变化的。当今技术更新速度快，产品更新日益频繁，环境变动加速，进行财务管理必须分析目前的环境及未来环境的变化，分析企业在寿命周期所处的不同阶段及未来的发展变化。根据产品寿命周期理论，一种产品要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在投入期阶段，由于产品刚进入市场试销，尚未被顾客接受，销售额增长缓慢，又因生产批量小，研制费用高，所以产品生产成本通常很高，而用户对产品又不了解，企业需投入大量资金做广告宣传来进行促销，从而销售费用较高。进入成长期，产品产销量迅速增大，产品销售会呈现出高达两位百分数的强劲增长态势，产品成本显著下降，利润明显上升。产品进入成熟期后，市场需求渐趋饱和，新的消费者基本上不再增加，销售额的维持主要靠原有消费者重复购买。在这种市场增长趋缓的情况下，同类产品生产企业为了保护各自的市场占有率往往会展开激烈的竞争，从而使企业不得不投入大量的营销费用来应对竞争。而到了衰退期，原有产品的市场已然萎缩，销售额急剧下降，利润也不断降低，甚至出现经营亏损局面。衰退期阶段的市场实际上处于产品更新换代的时期，老产品已经面临着要被市场上的新产品所替代。因此，作为企业的高层管理者要适时分析企业在寿命周期所处的不同阶段，采取不同的财务战略加以管理和控制局面。
　　(二)完善公司治理架构和组织结构
　　公司治理是股东、董事会、监事会、经理层之间形成的权责分配、激励与约束及权力制衡的关系。企业财务管理的具体做法是属于管理措施问题，但财务管理机制设计则属于公司治理范畴。通过完善公司治理结构，可以创造良好的财务管理环境，有利于进行财务管理和控制。科学的公司治理结构包括民主、透明的决策程序和管理议事规则，高效、严谨的业务执行系统以及健全、有效的内部监督和反馈系统。公司必须严格按照现代企业制度的要求，健全符合公司发展需要的组织结构和运行机制，避免内部人控制现象的发生。
　　企业经营的目的在于实现其整体目标，一个企业的组织结构的功能则在于提供规划、执行、控制和监督活动的框架。企业组织结构建设的好坏直接影响到企业的经营成果及控制效果。构建组织结构的一个重要方面就在于界定关键区域的权、责以及建立适当的沟通渠道。组织结构既不应简单到使得管理当局无法有效地监督企业的各项活动，也不能复杂到阻碍业务的正常进行以及必要信息的流通。良好的组织必须以执行工作计划为使命，并具有清晰的职位“层次顺序”、通畅的“意见沟通”渠道、有效的“协调”与“合作”体系。
　　(三)强化企业内部控制的建设工作
　　为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会市场经济秩序和社会公众利益。财政部、证监会、审计署、银监会、保监会于2008年5月22日联合发布了《企业内部控制基本规范》，要求企业建立与实施内部控制时应当遵循下列原则：
　　1.全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。
　　2.重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。
　　3.制衡性原则。内部控制应当在治理结构和机构设置及权责分配业务流程等方面形成相互制约、相互监督的原则，同时兼顾运营效率。
　　 4.适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。
　　5.成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。
　　随着全球一体化的到来和企业规模的不断扩大，财务控制的活动日益复杂化，民营企业需根据本企业自身的特点及发展需求制定适合企业的内部控制，可以借助高科技手段系统化地实现内控。当今出现的网络财务有助于对复杂活动的控制，也有助于股东对企业的控制。网络财务随着网络企业和电子商务的产生而发展起来。通过网络可以把各职能部门经济活动的物流和信息流统一起来，使管理当局随时掌握客观信息，从而可将财务控制科学地渗透到组织管理的各个层次。
　　(陕西省林产品经销公司)