施工项目物资总承包供应模式探讨

　　摘要：项目物资供应总承包模式，是中铁大桥局集团公司按照管理创新的思路，提出的一种全新的项目物资采购供应管理模式。文章结合具体项目供应工作，基于物资管理效益显现化和集团利益最大化思想，通过对现行的项目物资集中采购模式的比较分析，提出了施工项目物资总承包供应模式的基本思路，从具体做法和实际效果分析等方面对施工项目物资总承包供应模式进行了探讨。
　　关键词：施工项目；总承包；供应模式
　　
　　对工程项目物资实施集中采购供应是保证供应材料质量，降低采购供应成本，保障及时供应，确保施工生产连续进行的有效手段。针对特定项目如何确定供应模式，以有效开展物资集中采购供应是值得施工企业物资部门研究的重要课题。笔者结合2009年中铁大桥局集团津秦客专2标项目的物资集中采购供应对物资集中采购总承包供应模式的有关问题进行了探讨。
　　一、项目基本情况
　　津秦客专2标项目是中铁大桥局集团2008年底中标签订总承包施工合同的综合性铁路工程项目，总投资规模35亿元，施工里程48.8公里，基础工程工期18个月。项目设局指，下辖四个分部由大桥局集团下属单位一、二、四、六公司分别组建，具体组织施工。
　　本项目特点是工期紧张、质量标准要求高、材料需求总量巨大，对项目主要材料结算采用固定价格。项目上述特点客观要求对项目物资供应要加强管理，确保质量，保证供应，同时减少市场价格波动变化大产生的涨价风险。
　　二、现行集中采购模式分析
　　目前，按照中国中铁强力推行物资集中采购的总体工作思路要求，结合中国中铁颁发的《中国中铁股份有限公司物资管理办法》、《中国中铁股份有限公司物资集中采购管理办法（暂行）》的规定，中国中铁系统主要的物资集中采购供应管理模式是，由专业的物资机构对项目主要物资实行集中采购供应，采购物资以实际采购成本价格供应项目，同时按照供应额一定的比例收取管理费用。以上集中采购模式基本一致，根据管理费用实际收取比例的多少，各成员单位在执行中有一定差异。管理费用标准较高的，物资专业供应机构可以产生一定的盈利，由此造成项目配合上的较多阻碍。管理费用标准较低的，为非盈利模式，物资部门被动参与，积极性不高。这样的模式虽然通过行政手段理顺了管理关系，强调了专业化供应管理思路，但都不能完全理顺经济关系，充分调动物资机构主动降低采购供应成本的主观能动性，同时物资集中采购管理的效果也无法准确量化和直观体现。
　　三、物资总承包供应模式分析
　　（一）物资总承包供应模式的基本思路和要点
　　项目物资总承包供应模式是中铁大桥局物资部门根据中国中铁项目物资集中采购供应总体工作思路和管理创新要求，结合本项目实际情况，提出的一种全新的项目物资供应管理模式，是对传统的项目物资集中采购供应管理模式的创新。
　　项目物资集中采购总承包模式的基本思路是：把工程项目物资采购供应成本完全剥离出来，由专业的企业物资供应机构组织实施采购供应，物资总成本亏损由物资供应机构承担，盈余部分利益共享。目标是加强物资集中采购供应管理，保证项目物资连续有效供应；明确项目物资供应各参与相关部门责、权、利关系，消除矛盾，减少内耗；实现物资集中采购供应管理效益显现化，建立利益共享机制；提高物资供应机构的积极性，降低采购供应成本，实现集团利益最大化。
　　项目物资总承包供应模式的主要要点是：以经集团有关职能部门审核后确定的工程投标时物资报价作为结算依据，由配送中心集中组织实施项目物资供应，通过批量采购和资金的合理运作，寻求最佳采购时机，合理储备并严格利用期货套期保值和与生产厂家形成战略合作关系等手段，锁定价格，防范风险，同时严格流程控制，规范和加强项目物资现场管理，以堵塞漏洞，实现集团利益最大化，切实使各施工单位享受到集中采购供应带来的实惠。
　　（二）物资总承包供应模式的主要做法
　　1、组织保证
　　项目主要材料由集团物资采购配送中心实行物资总承包供应，物资公司积极参与，以市场化手段取得项目主要物资采购供应权。由配送中心作为采购主体与供应单位签订采购合同，配送中心在项目设立现场物资供应服务组驻点服务，配备工作人员8人，发挥品牌规模、资金集中管理、专业队伍、仓储集中、信息系统和物资公司强大管理力量支持优势，综合运用各种采购工具，实行阳光采购。
　　2、责任明确
　　签订规范的供应管理合同，明确合同主体责任。局指、各分部与配送中心签订了《中铁大桥局津秦客专2标项目物资总承包供应三方协议书》，协议供应总金额11.4亿元。
　　物资总承包供应的具体材料为钢材、水泥、钢绞线、减水剂、锚具、粉煤灰、矿粉、桥梁钢板和可批量集中采购的辅助用型钢等9类材料，其中钢材16.5万吨，水泥50万吨。
　　合同对结算单价进行了明确约定。结构材料按经集团工经部审核的工程项目投标文件提报的材料单价结算；型钢等施工辅助材料采取收取集中采购管理费用的形式定价，即结算单价由采购原价、合理运杂费用和集中采购管理费用及占用的资金成本费用组成，采购原价和运杂费用由配送中心与施工单位协商确定，分采购批次，施工单位给予书面确认后执行。确认报价时，配送中心应充分发挥施工单位物资部门的作用，根据询价最低的原则确定采购渠道。以采购成本价格为基数，集中采购管理费费率为1.5%，资金成本费用费率为1%（按占用资金时间1个月计算）。
　　合同明确了资金支付方式。各施工单位委托局指统一支付货款，局指按工程计价款到账情况和其中材料费用所占比例及时支付配送中心材料费用，一般情况下，采取月度结算方式。
　　3、供应风险管控
　　按照合同约定，价格上涨的风险由配送中心承担，为防范风险，配送中心必须在合适时机锁定价格并实现预期利益。
　　在采购手段方面，配送中心主要采取了两种措施：一是在合理时机提前采购，建立库存储备，在保证供应的同时，锁定采购价格；二是运用期货市场套期保值手段，回避可能的价格上涨风险。这些措施，确保了理论利益的实现。
　　在对供应商的掌控能力方面，配送中心同时通过区域化管理手段，利用在区域内的采购规模和采购管理长期化的优势，增强对供应商的话语权。例如，通过跟水泥供应厂商的谈判，每吨降低采购成本10元。这种模式，也有利于与有实力的生产厂家建立战略合作关系，形成长期稳定的资源渠道。
　　4、利益均享机制
　　为使施工单位切实享受到集中采购带来的材料成本降低的利益，更好地发挥各方面的积极性，确定对总承包供应协议执行后产生的成本降低效益，按一定比例分劈返还给施工单位。具体操作方案为：配送中心对各分部单独核算，按月向局指和施工单位提报成本降低金额详细核算清单。局指负责按季度或半年（年度）对集中采购供应后成本降低产生的效益，确定分劈比例，提出分配方案，由集团公司主管领导审批同意后，配送中心按审批意见将成本降低效益返还给施工单位或冲减后期供应材料货款。
　　5、管理责任共担机制
　　在制订总承包协议时，把施工单位纳入总承包供应的管理体系中，明确了业务流程、供应、验收各环节的职责，达到了明确职责、分工负责、流程清晰、管理规范的目标。遇到材料价格大幅变动或其他情况，招投标文件又有相关支持材料索赔的条款，对可能取得的调概索赔收益，为调动各方面积极性，规定三方应共同做好相关工作，材料索赔所得的款项另行商议分配方案。
　　
　　配送中心切实履行供应管理责任。为确保项目物资优质、及时、有序、可靠供应，配送中心在充分市场调查基础上，供应品种制订了供应预案。其中正常情况下的供应方案，明确了供应商、作业流程，建立了最小储备量预警机制。制订了加强供应商日常沟通措施，主动征求供应商意见，及时反馈，解决供应商合理诉求，防止材料断供成突发事态。加强采购过程中的廉政管理，力求与供应商合作共赢；应急供应预案提出了加大合理储备、寻求替代资源供应渠道方案，特别是对混凝土用材料，专门从技术角度加强了与工程试验部门沟通，要求提前做好交叉配合比试验，制订了替代供应商供应流程方案。
　　6、发挥区域资源储备作用
　　在集团范围内实现区域储备资源共享，同时利用区域资源储备积极开展市场经营，以发挥库存资源的两种作用。在保证供应同时，以重点项目需求为支撑点，开展市场经营，逐步占领市场，利用资源优势，开展区域项目物资供应开发。纵向深度上，开发同项目其他标段的供应任务，横向广度上，要开发区域内其他项目的物资供应任务，同时发挥天津作为资源基地的辐射作用。
　　（三）效果分析
　　通过2009年1年的实践，本项目完成供应总额69445万元，其中：钢材9.8万吨4.1亿元，型材1.56万吨6169万元，水泥25.8万吨9038万元，钢绞线6724吨4573万元，锚具33万孔1057万元，粉煤灰9.4万吨1879万元，矿粉8.48万吨1527万元，减水剂4315吨3193万元等。配送中心实现成本降低额2733万元，物资公司实现税前利润2650万元，配送中心成本降低额指配送中心跟项目实际结算价格与其实际采购价格的差额，物资公司利润额指物资公司的中标供应价格与其实际采购价格的差额。以上效益合计5383万元，效益率高达7.75%。在确保质量的前提下，保障了材料正常有序供应，有效降低了物资采购供应成本，保证了项目施工的正常进行。这些成绩的取得是在钢材市场剧烈波动（8月份施工高峰市场螺纹钢筋价格超过5000元/吨，本项目钢筋最终结算价格固定为3900元/吨），水泥中标采购价比实际工程投标结算价格高出45元/吨，运输紧张，地方资源全面困难的情况下取得的，难能可贵，实属不易。而同期施工企业的平均利润率一般为2%左右，绝大部分项目物资采购供应成本处于持平或亏损的状态。
　　因本项目钢材最终结算价格固定不变，为化解和防范项目总承包供应价格上涨风险，物资公司在市场价格较低时，基于项目物资确定性需求，积极利用钢材期货市场，开展套期保值业务，在合理时机进行大数量买入性套期保值，全年期货市场收益超过5000万元。
　　四、结论
　　从物资集中采购总承包模式运行的效果来看，尽管在如何降低集团风险、进行科学的绩效评价以及提高物资供应效率等方面需要继续探讨。但物资总承包供应模式实现了物资管理效益显现化，有利于发挥专业物资机构的作用，提高专业物资机构对物资采购供应管控积极性，通过物资经营、供应管理一体化，提升管理能力和管理效率。同时，对于保证物资质量，规范项目物资管理，确保物资及时有序正常供应，降低采购供应成本，防范价格波动风险，实现集团利益最大化，产生了明显的效果和示范效应。
　　（作者单位：中铁大桥局集团武汉物资有限责任公司）