心理契约视角下公共部门绩效评估探析

　　摘要：文章针对我国公共部门尤其是政府部门在绩效评估方面的问题，从心理契约的视角探索解决问题的途径和方法，旨在推动公共部门绩效评估工作的发展。
　　关键词：公共部门；绩效评估；心理契约
　　
　　我国公共部门实施绩效评估以来，取得了一定的成就，但是仍存在不少问题。目前针对我国公共部门的绩效评估的研究，大多是从宏观层面的制度和体制方面提出改进的措施，而忽视了管理中最关键的因素——人。人，特别是人的思想、态度和想法在管理中发挥这重要作用，它们关系着管理方法的实施效果。心理契约是近年来人力资源管理中兴起的一个热门话题，它是组织与员工双方之间有关责任、权利、义务的一种主观的、内隐的心理约定。许多专家认为心理契约是影响员工行为和绩效的关键因素。所以，本文从心理契约的视角出发提出解决目前我国公共部门绩效评估中存在问题的对策。
　　一、公共部门绩效评估与心理契约关系分析
　　心理契约是社会心理学提出的概念，20世纪60年代初被引入管理领域。心理契约是指组织成员与组织之间相互存在的一种不成文的协议。员工与组织之间，除了正式签订的雇佣契约所规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定着员工的态度和行为的重要因素。
　　作为联系员工和组织的心理纽带的心理契约，对于组织进行有效的绩效评估有着重要的作用。
　　（一）绩效评估与心理契约通过激励理论构建联系
　　激励理论阐释了组织及员工追求和提高绩效的原因所在，同时也构建了组织绩效管理体系的基础。绩效评估的根本目的是通过考核员工的工作状况并做出评价，以此激励员工来提高绩效。激励理论主要说明人是如何发挥自身的能动性来满足自己对物质和精神上的需求，组织和员工个人在各自履行各自的承诺和义务的情况下，同时也希望对方能满足自己的期望，双方的需求满足与否决定了组织和个人之间的心理契约的构建和维持。当组织有效激励员工后，员工的积极性和忠诚度都得到了提高，这又促进了个人和组织绩效的提高，在这一过程中组织和个人双方的心理契约得到了有效的维护。
　　（二）绩效评估与心理契约之间的互相作用
　　绩效评估就是组织通过测评来促使员工能实现较高的绩效水平，员工也希望组织能提供一定的回报也即实现其的承诺。当员工感知到组织的责任水平有所提高，并且认为努力可以带来良好的绩效而且据此可以得到组织的奖励时，员工会更加努力工作并给予组织较高的承诺。有效的绩效评估可以实现组组织和员工的共同发展，这其实也是实现组织和员工良好心理契约的体现。绩效评估的目的在于达到组织与员工目标的相互一致，目标的一致则包含组织与员工的责任和行动的一致。组织与员工在相互期望达成一致的情况下，才会履行相应的职责，促使组织与员工在目标上随时保持一致。所以，良好心理契约的建立，会为绩效评估取得良好效果打下坚实的基础；而绩效评估体系的改善，又能进一步强化组织和员工之间的心理契约。
　　（三）绩效评估和心理契约耦合于公共部门的特殊性
　　公共部门管理目标的复杂性，价值取向的多元性，产品形态的特殊性，这就客观的要求绩效评估在公共部门使用时不能简单地作为一个纯粹的工具，而是一种公共部门更好地服务于公民和社会的指导方式，所以，在公共部门使用绩效评估时不可能将所有关于组织和员工的责任和义务在正式的契约中规定，故需要心理契约加以补充和完善。
　　二、我国公共部门绩效评估的主要问题分析
　　根据绩效评估的过程，对我国当前公共部门绩效评估中存在的主要问题分析如下：
　　（一）绩效评估的准备阶段
　　首先，大多数的公共部门针对绩效评估缺乏一个明确的计划，对于绩效评估没有一个全面的认识，仅仅是为评估而评估，在评估前就有一种流于形式的先前观念；其次，当前我国许多公共部门进行绩效评估前都忽略了跟内部员工的沟通，通常都是上级部门布置或指定考核任务，下级接受和听命，许多情况下员工对绩效考评的内容并不清楚，这样容易使员工产生一种厌恶情绪。
　　（二）绩效评估指标建立阶段
　　当前公共部门实施的绩效评估大都缺乏科学的评估指标体系，一方面，由于公共部门的一些特殊性，其产品和服务的“非商品性”造成指标设定的模糊概念化，难以具体测量和实际操作；另一方面，指标比较片面，往往注重经济上的数量指标，忽视了如公平等其他影响组织发展的指标因子，使得绩效评估的科学性受到影响，影响到员工的工作积极性。
　　（三）绩效评估的实施阶段
　　首先，绩效评估的方法比较陈旧简单，我国公共部门在绩效考评时多采用定性的方法，造成评估的结果缺乏全面性和真实性；其次，评估中的主体比较单一，绩效评03h6SBkVx7FlvbRPFZ7MDw==估主体主要是上级部门，而自上而下的评估很容易导致一些人员工作上“唯上”效应，也就做出“政绩”给上看，这使得评估的结果失去客观性和可信性；再次，评估程序没有具体的明确规定，缺乏严格的规范要求，从而造成评估中的程序变得随意，这样造成评估结果缺乏可靠性。
　　（四）绩效评估反馈和应用阶段
　　当前绩效考评缺乏反馈，员工不能及时了解评估的结果。考评主体很少会根据考核结果与被评估对象进行沟通，缺乏对完成绩效目标或未实现绩效目标的原因的分析过程。员工不清楚考核的结果，就不知道工作中改进的必要性和如何改进。长期使员工对绩效评估会产生一种无所谓的态度。此外，缺乏根据绩效评估结果的相应的奖惩措施，对表现优秀的没有奖励，对不能达到绩效目标的没有惩罚，使绩效评估失去了基本的功效，成了一个“走秀”过场。员工工作的激励不足会引起工作的动力不足，进而影响工作效果。
　　三、基于心理契约视角的措施
　　（一）将沟通贯穿于绩效评估的全过程
　　心理契约有个重要的特点就是“内隐性”，由于组织和员工对心理契约的内容会有认识和理解上的偏差，最有效的方法就是与员工经常保持着开诚布公的交流，及时了解员工的心理要求，并使员工真正的了解绩效评估的内容和意义，减少员工的排斥感；心理契约又具有动态性，这就要求组织要及时承担沟通的责任，随时把握员工的心理需求动向，对绩效评估做出有效调整，使绩效评估发挥最大作用。通过沟通还可以使员工的了解评估的结果，同时也能及时解决绩效评估中的偏差问题，避免因此而产生的员工不满情绪和懈怠行为。
　　（二）建立客观的绩效评估标准
　　在绩效评估过程中，不同的评估者都是根据各自观念上的标准进行评定，这容易造成了绩效评估的偏面性，引起员工对绩效评估的不满和反对，绩效评估也就失去了它应有的作用。要保证绩效评估的公正、客观与准确，应该建立客观公正的绩效评估标准，以此作为评定绩效优劣的根据。建立客观的绩效评估标准，评估才不致囿于主观，各评估者对被评估者的评定才不致发生宽严不一的情况。
　　（三）强化领导者素质，加大对绩效评估者的培训
　　领导者本身应具有一定的素质，领导者必须有敏锐的洞察力及公平的心态才能建立一个正确的心理契约。这需要从领导者的品质和领导者的认识两个方面对领导者进行考察。在绩效评估过程中，评估者的心理因素是导致评估偏差的重要原因。绩效评估的顺利开展并发挥作用，除了组织上下对绩效评估工作的认同和支持，还需要一批专业的绩效评估人员来提供强大的技术保证，确保评估的客观、全面和真实性。
　　（四）建立以人为本的完善的绩效评估制度，并以法律作保障
　　法律具有刚性，能产生威慑性。当绩效评估走上法制化道路，可以使员工从内心深处感受到绩效评估的所带来的压力和责任，这样员工才能更好地以绩效为目标，改变自己的工作态度和方法，更好地施展自己的专长和才能。而且规范化的绩效评估制度有利于保持心理契约的稳定性。
　　
　　（五）合理利用考核结果，满足员工多元需求
　　根据需求理论，考核结果的运用必须建立在深入了解员工需求和愿望的基础上展开，在一定物质激励基础上实施多层次、多样化的激励，如工资、奖金、休假、培训、岗位提升等措施的组合管理，采取多种激励措施使员工得到更大程度的满足。重视对考核结果的运用，通过物质奖励和精神奖励并举，才能使公共部门员工真正地接受绩效评估，这样也能发挥绩效评估的长久驱动力。
　　（六）营造一个良好的组织文化氛围
　　由于公共部门受根深蒂固的传统的文化和长期内部的官僚习气影响比较严重，所以在实施绩效评估时，往往会遭遇一些抵制，这就需要重新建立一种积极向上的文化氛围，塑造一个充满竞争和合作的组织文化主环境，引导员工通过充分发挥自己的才能，提高工作效率，为组织贡献自己的力量，从而实现个人的人生价值和社会价值。在公共部门构建和谐的上下级关系，以民主的方式领导员工，使绩效评估在这种文化中顺利进行，同时也使员工在绩效评估中感到公平和组织的向心力，促使他们加大对工作的投入。使双方都能感到绩效评估对于彼此的期望和义务能有效实现的促进，而且还可以降低心理契约的违背的机率。
　　四、结束语
　　公共部门的绩效评估是公共部门实现有效绩效管理的关键环节，关系到公共部门能否正确的实现其职能，也关系到社会的稳定和长远发展，但是由于公共部门的特殊性质使绩效评估的应用和发展遇到了“瓶颈”。在组织中，人群的有效合作和协调，才是组织成功的保障。因此，我们要充分发挥人的主观能动性，从心理契约这个主观因素方面探索出解决绩效评估问题的新途径。
　　参考文献：
　　1、波特·马金等著;王新超译.组织和心理契约[M].北京大学