煤炭企业重组过程中的人力资源整合问题研究

薛利民

（中国矿业大学（北京）管理学院，北京市海淀区，100083）

煤炭企业重组过程中的人力资源整合问题研究

薛利民

（中国矿业大学（北京）管理学院，北京市海淀区，100083）

剖析煤炭企业重组中人力资源整合面临的问题，通过组织、人员和文化3个方面构建人力资源整合模型并提出促进人力资源整合的措施建议，从而助推企业重组战略目标的实现。

人力资源 煤炭企业 重组整合

TD－9

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随着经济全球化进程不断加快、国际金融危机和煤炭安全生产面临的形势日益严峻，煤炭行业作为我国能源支柱产业步入新的发展阶段。作为我国煤炭资源大省的山西省于2008年9月在全国率先推出了煤炭资源整合战略，开展煤炭企业兼并重组工作。到2009年底，山西煤矿企业兼并重组正式协议签订率达98.6%，主体重组到位率达96%，矿井数由2600座减少到1053座。但是，煤矿整合重组的战略目标能否最终实现，取得被重组煤矿的经营权仅仅是第一步，更加艰巨的任务是在整合重组过程中企业内部资源的整合，而对人力资源进行整合就需要从企业战略高度来加以考虑。

1 煤炭企业整合重组中人力资源整合的必要性分析

煤炭企业重组需要涉及企业各方面资源的整合，因此，影响重组能否成功的因素异常繁杂。学者们对导致企业重组失败的原因进行了深入研究，发现影响兼并重组成功与否的关键在于重组过程中对于企业人员的妥善处理，与人员问题有关的失败因素所占比例最大，为34%。

当今企业最重要的资源就是人才，构筑现代企业核心竞争力的关键就在于对人力资源进行的管理。美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇认为：“变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使它发生。先是人，接下来才是战略和其它的事情”。煤炭企业整合重组过程中对人力资源进行有效的整合对于企业能否使资源配置效益达到最大化，使企业取得良好的经济效益起着至关重要的作用。因此，重组煤炭企业进行人力资源的有效整合就显得尤为必要，其必要性可在以下几个方面得到体现：

（1）通过人力资源整合可使员工树立共同的企业目标。企业兼并重组首先是进行组织的变革，原有不同企业人员需要在组织变革过程中树立新的共同的企业目标，这样才能提高凝聚力，发挥资源优势，增加资源价值，提高组织运营效率。

（2）通过人力资源整合可减少替换成本。煤炭企业在整合重组过程中，原有不同企业员工由于新的人际关系容易产生互不合作的现象，会导致企业运营效率下降，增加企业的隐性成本。正是由于企业重组中替换成本的存在，使得煤炭企业在整合重组过程中必须重视人力资源的内部整合配置。

（3）通过人力资源整合有利于企业文化的重塑。煤炭企业在整合重组过程中进行人力资源整合，可以使得重组后企业所有员工对企业文化产生认同感，形成共同的价值观。如果企业在整合重组中采取整合原有员工的方式，易于得到员工的认可，提高员工忠诚度，有利于重组后企业文化的形成。

煤炭企业的整合重组涉及企业各方面资源的整合，期间会有许多因素左右重组的成功与否。人力资源作为企业的第一资源在企业整合重组过程中有着至关重要的作用。有效的人力资源整合也许并不能保证重组一定成功，但是无效的人力资源整合必然会导致重组的失败。因此，煤炭企业在整合重组过程中更需要重视人力资源的有效整合，以便使企业能够有效应对由于企业重组而带来的核心员工流失、组织稳定性破坏、团队效率下降、企业文化冲突等一系列问题。应通过人力资源整合使员工行为得到正确引导，消除重组的负协同效应，提高重组的成功率。

2 煤炭企业整合重组中人力资源整合面临的问题

2.1 原有组织形态遭到破坏，使得员工心里缺乏稳定感

山西于2008年展开的煤矿重组是以政府为主导的政策导向性行为。重组打破了原有企业员工惯有的稳定感，强制性的政府政策行为，很可能使得部分员工的利益被损害，因而必然导致部分员工对重组产生抵触心理，进而影响员工工作效率，甚至会降低员工对企业的忠诚度，引起员工离职，特别是核心员工的流失将会给企业带来巨大的损失。

2.2 只注重资产、财务的整合，缺乏人力资源整合的整体规划

煤炭企业在重组过程中往往只注重资源、资产、财务、生产等业务上的整合，对于人力资源的整合在企业重组中的作用重视不够，从而使得企业在重组过程中缺乏系统、有效的人力资源整合规划。在煤炭企业重组当中，企业往往将重组与整合分为两个独立的过程，重组结束后才进行整合，人力资源的整合往往滞后并且缺乏周密系统的规划，使得重组后员工工作出现很大的盲目性和随意性，甚至使得企业偏离原有的战略方向。

2.3 整合手段过于单一，忽略对文化的整合

企业文化融入在企业的价值意识、经营理念、行为规范当中，是企业存在的标志、企业本质的反映、企业传统的体现、企业特色的折射，是企业赖以生存发展的重要根基、血脉。煤炭企业的重组必然需要对企业的组织结构进行变革，对公司的规章制度作出重新制定，对工作人员进行重新评价甚至需要考虑部分员工的去留等问题，这些都必然会引起企业文化的冲突。因此，企业在重组后进行人力资源整合时不同企业文化和管理风格的冲突是整合面临的较大困难。但是，大多数企业在进行人力资源整合时常采用高职位激励、物质激励等手段，而忽视文化整合在企业整合中的重要作用，最后很难达到满意的效果。

3 人力资源整合模型

考虑人力资源管理微观和宏观两个层面以及企业文化对人力资源整合的重要影响，本文从组织、人员以及文化3个方面构建人力资源整合模型，见图1。

图1 人力资源整合模型

从组织结构变革角度出发进行人力资源整合，就是要注重对组织结构进行调整或是重构，重塑组织愿景，组建人力资源整合领导小组，从而为企业重组后的人力资源整合构建组织平台，对人力资源整合进行系统规划。从企业人员的角度进行人力资源的整合是从企业员工这一微观层面进行考虑，挽留、激励有用人才，特别是核心关键人才，同时对不称职人员进行妥善安排，平复企业重组后员工的不稳定情绪，避免因重组而产生企业动荡。从企业文化角度进行的整合就是让重组后的企业员工认同企业的理念、价值观，形成共同的行为规范，融入企业文化当中，从而提高企业凝聚力。通过组织、人员和文化三个方面协同推进企业人力资源整合，最终使得企业重组的价值得到体现，企业管理水平得到提高。

4 人力资源整合措施

4.1 组织方面的整合措施

（1）重构组织成员共同的愿景。由于重构企业组织的愿景所涉及到的利益相关者较少，遇到的阻力也较小，因而可以作为组织结构变革的首要步骤。企业经过重组后，员工原有的工作状态被打破、失去明确的工作目标都会给企业进行人力资源整合带来诸多问题。因此，在进行组织结构调整中要不断地、系统地向员工陈述企业愿景，使员工明确目标，建立企业核心原则，使员工发挥主动性，激发其发挥潜能。

（2）对组织结构进行调整。煤炭企业重组后，对企业组织结构进行合理调整可以为后续的人员和企业文化整合打下基础，同时也为建立现代企业制度提供基础保障。在不同煤炭企业进行重组过程中，很可能会存在被重组企业并不具备较为完善的组织治理结构，或者说可能有一些职能部门，但是存在职责不清、分工不明的现象，这就需要重组企业在整合的过程中对重组后企业的组织结构进行调整，导入先进管理体制，实现协同管理。

（3）组建人力资源整合领导小组。在企业重组过程中要建立人力资源整合领导小组，制定人力资源整合规划，全面负责人力资源整合工作。领导小组应有母体企业相关领导及有丰富行业经验的中高层人员组成。整合领导小组要深入地了解被重组企业的组织结构、企业文化、员工信息等情况，了解被重组企业的优缺点，这样才能有效完成整合工作。

4.2 人员方面的整合措施

（1）制定全面的挽留计划，留住关键人才。对于煤炭企业来说，具有高素质专业知识和技能的管理人员和技术人员是企业不可或缺的宝贵财富，是企业生产力、创造力的体现。经历企业重组后，这些关键人才心态必然产生变化，缺乏稳定感和安全感，很容易出现离职、跳槽等现象。因此，为了能够留住这些对企业至关重要的关键人才，需要充分掌握核心人员信息并指派专人进行沟通，稳定员工情绪。同时，对这些关键人员进行有效的组织安排，给予其合适的岗位。采取有效的激励手段满足其个人发展的需求，可通过职位、工资、福利等物质手段以及精神奖励组合的方式进行激励，使其对企业重组产生认同感，对新企业形成归属感，从而成为企业发展的价值源泉。

（2）对于企业内部冗员进行妥善安排。在安置企业富余员工时，可根据不同情况差别处理。对于那些工作较为认真积极的员工可对其进行培训，增强其业务技能，使其成为企业财富；对于在原企业有一定职权的可采取缓冲处理，逐步让其退出；对于表现欠佳的员工要根据《劳动法》的相关规定，对其说明具体原因，并协助办理相关手续，使其退出企业。

4.3 文化层次上的整合措施

（1）构建共同价值体系。一般情况下，重组企业与被重组企业的价值观存在差异，如果不能尽快形成共同的价值体系，必然会形成文化冲突，使企业内部充满各种矛盾，造成内耗，给重组后的企业发展造成诸多负面影响。因此，煤炭企业在进行重组后的人力资源整合过程中就要把构建企业共同的价值体系作为一项重点的工作来抓，将重组后的企业文化整合为适应企业发展战略目标的价值体系。重组企业要对原有价值观进行筛选，吸收积极有利的因素，对于那些阻碍共同价值体系构建的因素要果断摒弃。

（2）制度层文化的整合。企业制度是企业文化的重要方面，对企业文化塑造影响重大，企业领导机制、组织治理机制是其主要方面。煤炭企业在进行人力资源整合时要有企业文化相适应的组织管理制度、行为规范，使企业文化符合重组后企业战略目标的实现。通过调整企业组织机构，设立合理高效的组织管理机制，建立协调统一、快捷顺畅的领导管理制度，理顺企业管理机制，提高企业管控力。建立分工协作、高效统一的规章制度，统一员工的行为规范，使企业文化逐渐形成员工意识形态上的积淀，最后确立新的企业文化。

（3）企业形象方面的整合。统一的企业服装、标志物、工作环境等物质因素都可以增强企业员工的纪律感及归属感。应构建完整的公司形象识别体系，通过统一的企业基本标识和应用符号，在广大员工和社会公众中形成公司的独特形象，增强员工和社会公众认同感，树立企业整体形象，打造宝贵的无形资产。因此，可以充分利用企业形象管理的一些方法树立煤炭企业在重组整合过程中良好的企业风貌。

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Research on human resources integration in coal companies during reorganization

Xue Limin
（School of Management，China University of Mining ＆Technology（Beijing），Haidian，Beijing 100083，China）

This paper analyzes corporate restructuring in the coal face of human resource integration issues.Through the organization，staff members and cultural integration of three aspects of human resources to build the model and propose measures to promote the integration of human resources proposal，and ultimately achieve the objectives of enterprises reorganization.

coal enterprises，restructuring，human resources

薛利民（1965－），男，山西省霍州市人，中国矿业大学（北京）管理学院博士研究生，高级经济师，任职于潞安矿业（集团）有限公司，研究方向为企业人力资源管理。

（责任编辑 张大鹏）