企业并购整合中的员工抵制:动因分析与对策选择

张玉英

(胜利石油管理局，山东东营 257000)

企业并购整合中的员工抵制:动因分析与对策选择

张玉英

(胜利石油管理局，山东东营 257000)

企业并购是增强公司实力，创造竞争优势及实现公司战略目标的重要手段。企业并购整合过程中不可避免地会遇到员工抵制问题，员工抵制是影响并购绩效的重要因素。目标企业员工产生抵制情绪的动因是多样的:企业文化差异是导致员工产生抵制情绪的根本原因;管理风格差异是导致员工抵制的重要原因;双方势力对立会导致目标企业员工抵制并购整合;目标企业员工原有的心理契约受到破坏，从而抵制并购整合;目标企业员工的职业生涯规划被打破，从而产生抵制情绪等。企业可以通过整合双方企业文化、加强与目标企业员工的沟通、鼓励员工参与、提升员工待遇及外聘经理等途径，降低目标企业的员工抵制。

企业并购;整合;员工抵制;文化差异

企业并购是增强公司实力，创造竞争优势及实现公司战略目标的重要手段(陈志军，2002)。①陈志军:《企业并购后的协同效应及其实现》，《东岳论丛》2002年第3期。自上世纪80年代开始，我国企业并购活动持续活跃并取得了长足的发展。特别是加入WTO后，国内企业积极参与全球经济的竞争，不断尝试向海外扩张。仅2010年上半年，中国市场共完成238起并购交易，其中披露价格的195起并购案例的交易总金额达到了119．37亿美元。与上年同期相比，不仅并购数量增长了59．7%，而且并购金额也增长了25．1%。总体而言，虽然我国企业海外并购的数量和规模不断增加，其中也不乏在全球范围内引起高度关注的“蛇吞象”案例，比如，联想并购IBM的PC部门、吉利并购沃尔沃等。但是，企业并购充满了变数，大多数的企业并购难以达到预期的目标。从全球范围来看，资产重组的成功率只有43%左右。②廖泉文、李鸿波:《企业并购的文化整合动因、障碍分析及其模式选择》，《管理科学》2003年第2期。我国企业海外资本运作的效率则还要低一点，有人作过统计，近年来我国企业海外并购的整体成功率尚不足三成。

企业无法实现预期并购目标主要源于整合中的障碍。在Birkinshaw和Bresman(2000)研究的三个案例中，完成数据收集时并购交易已结束6—7年，但仅有一家企业整合完全结束。③Birkinshaw，J．and Bresman，H．，2000，Managing the Post－ Acquisition Integration Process:How the Human Integration and Task Integration Processes Interact to Foster Value Creation．Journal of Management Studies，37，pp．395 ～425。在并购整合过程中，企业既需要对双方的资源进行整合，也需要对人员进行整合，而其中对人员的整合最为困难。要使员工尽快融入新的企业，首先要解决整合过程中目标企业的员工抵制问题。因此，研究企业并购整合过程中的员工抵制问题，分析其动因并积极探讨解决员工抵制的对策，对我国企业成功实施并购特别是通过海外并购实现国际化发展具有重要的理论和现实意义。

一、并购整合中的员工抵制表现

并购整合中的员工抵制是指目标企业员工个人或者群体反对企业并购及并购后的整合。企业并购给员工带来了巨大的心理与行为冲突，包括不愿改变与组织的旧有关系、传统的工作习惯和方式、感到心理不平衡和缺乏安全感、感到企业并购改变了组织之前团结一致的工作态度和相对统一的价值观等。企业并购过程中，管理者和部分能够接受的员工会积极参与到企业并购中，并成为推动企业并购成功的主要力量;有些员工则可能因并购带来了不确定性而担心自身利益受到损害，从而丧失安全感并产生抵制行为。④俞丽君:《企业并购过程中的员工心理契约的重构研究》，《第三届海峡两岸中小企业经营管理与发展战略研讨会论文集》，2007年。

员工对并购整合的抵制既可能是积极的，比如发表意见、自愿离职等，也可能是消极的，比如旷工、不服从、推卸责任。不管采用哪种形式，员工抵制行为都将影响企业并购整合的顺利进行，①宋耘:《并购绩效的整合模型——协同效应实现观及影响因素探析》，《学术研究》2004年第9期。而且员工的情绪也会随着并购整合的进程发生变化(如图1)。②程兆谦:《企业变革中的员工抵制与转化》，《中外管理导报》2001年第4期。

图1 整合过程中员工的情感反应曲线

目标企业员工对并购整合的情感变化是一个从比较平稳到激烈反应，最后再度趋于平稳的过程。首先是“稳定阶段”，这个阶段位于并购之前，代表了一种平静如往的状态。然后是“无意识阶段”，员工们之前根本就没有关心它，在听到并购时的最初反应是震惊——并购是如此的不真实。接着，员工会进入“消极否定阶段”，其心态是“我无需管它，企业会变得和原来一样”。随后是“生气”，在这个阶段，充满了挫折感，因为并购整合本身就是对过去的否定。在“讨价还价”阶段，人们希望最大程度地减少并购可能带来的影响。一旦讨价还价未能如愿，对新待遇及工作条件不满的员工可能会选择离职，留下来的员工会感到很“沮丧”，但最终会不得不接受并购整合的结果。

二、企业并购整合中员工抵制的动因分析

目标企业员工产生抵制情绪的动因是多样的，既有来自于企业的因素，如双方企业文化的差异，领导者管理风格的差异等;也有来自于员工个体的因素，如员工与原来企业的心理契约被破坏，职业生涯规划无法继续等。本文试从以下几个角度分析员工产生抵制的动因。

(一)企业文化差异导致员工产生抵制情绪

企业在成长发展过程中都会形成自己独特的文化，同时企业文化也会因所在国别、民族、地域及产业的不同而产生差异。企业并购要使原来不完全相同的企业文化融合在一起，必然要经过一个接触、冲突与适应的互动过程。在整合的过程中，有的员工会因为抵触外来文化而抵制并购整合，而有的员工则可能因为无法适应组织文化的变革而抵制并购整合。如在海信与科龙的并购整合中，海信具有鲜明的国有企业的特征，而科龙却有着集体企业甚至私人企业的发展历程，不管是以海信的组织文化来全面取代科龙原有文化，还是保留或部分保留原有的科龙文化，都需要员工有一个适应的过程;而且从地域上来看，双方还存在着齐鲁文化和南粤文化的差异，并购整合中海信高管甚至带去了山东的厨师，这种行为必然会减少双方沟通的机会并增强双方的心理距离，甚至导致双方的对立。

(二)管理风格差异导致员工抵制

目标企业员工在原来的领导风格下，形成了一定的惯性和惰性，他们已习惯于原有的管理制度、工作方式、行为规范，任何变革都会使他们感到不习惯、不舒服、不自然，都将会威胁到原有的安全与内心的平衡，因而有惶恐感。这种不安全感往往会使并购整合难以得到员工的真心支持，短期有效的变革行为也会随着时间延续而难以为继。比如，在海信整合科龙的案例中，海信以自己固有的企业文化对员工严格要求，严格考勤、强调会议纪律等。而科龙原有的管理则较为松散，这种管理风格的差异导致了科龙员工的抵制，这也导致在并购整合前期进展顺利、效果很好，到了后期却出现了一些问题。

(三)双方势力对立导致目标企业员工抵制

并购整合往往会直接威胁到员工的经济利益、社会地位、个人权威等与员工切实相关的利益。如果没有相应的解决措施，员工将会产生抵制情绪，成为并购整合的阻碍者。在浙江康恩贝集团并购整合浙江凤凰的案例中，康恩贝集团向凤凰公司注入了很多优质资产，但却没有取得相应的效果。并购整合过程中，目标企业——浙江凤凰员工头上仍然顶着国企光环，瞧不起由街道小厂发展起来的康恩贝集团，员工间的沟通和协调发生了严重问题，结果浙江凤凰的经营状况自重组后不仅没有得到改善，反而每况愈下。③廖泉文、李鸿波:《企业并购的文化整合动因、障碍分析及其模式选择》，《管理科学》2003年第2期。有时，并购企业一方员工或管理层在整合过程中的态度，也会影响到目标企业员工对并购整合的态度。目标企业的员工抵制往往也来自于并购企业自以为是、高高在上的傲慢态度。

(四)目标企业员工原有心理契约受到破坏产生抵制

心理契约指组织与员工之间对相互承诺的信念。并购使得目标企业的员工对未来预期产生不确定性，以努力工作为条件换来的工作稳定感受到破坏，从而导致员工组织忠诚度降低，员工及其他利益相关者心理契约的原有组织承诺基础面临着“中断”的危险。企业的并购过程容易导致原有契约的破坏、改变以及新契约关系的重新建立(如图2)。目标企业员工对企业并购后的发展目标可能在短期内难以达成共识，导致心理契约的调整重构失败，这会造成目标企业员工与企业间的目标认识偏差，进而产生行为偏差，有的员工会选择离开企业。

图2 企业并购中员工心理契约的变化过程

(五)目标企业员工职业生涯规划被打破产生抵制

并购整合会通过强制裁员、变换工作地点、个人影响力的丧失等严重影响目标企业员工的职业规划。①W alsh，J．P．1989，Doing a Deal:Merger and Acquisition Negotiations and Their Impact upon Target Company Top Management Turnover．Strategic Management Journal，10，pp．307 ～322。目标企业员工的职业流动、职业生涯的发展模式和活动均会受到并购整合的不利影响。并购整合过程本身带有很大的不确定性，这将导致目标企业员工未来职业生涯发展的不确定性，从而使目标企业员工产生角色模糊感，很难制定与企业目标一致的个人职业生涯发展规划。模糊感越强，危机感越深，目标企业员工就越容易在工作中失去目标和方向，工作效率必然低下。同时，并购整合过程中遇到的困难挫折也会导致组织员工的忠诚度下降。②李庆胜:《直击企业变革中的员工抵制》，《人力资源管理》2008年第10期。

三、并购整合中员工抵制的对策选择

并购整合中的目标企业员工抵制来自于不同的层面，因此并购整合中就需要认真分析员工产生抵制的原因，并制定相应的对策。在具体的并购整合过程中，企业可以通过有效的文化整合，加强与员工的沟通，鼓励员工参与，提升员工待遇及外聘经理等措施，来降低目标企业的员工抵制。

(一)实施文化整合，降低目标企业员工的抵制情绪

文化本身具有稳定性，强行改变往往会造成不利的后果。对于企业文化的变革应该在传承原有企业文化核心价值理念的基础上，引入新的文化因素加以改变。既要破除旧有文化中不利的因素，又要引入新的文化因素加以完善，让企业文化不断扬弃更新，满足变革的需要。通过对并购双方的企业文化进行梳理、比较，找到双方的契合点，这很有可能是新的企业文化的核心内容。通过对组织的发展战略以及营运目标的分析，对并购双方的文化进行整合，保留适应组织发展需要的文化精髓，剥离那些不适应新组织发展需要的文化因子，并最终形成新的组织价值观体系。

(二)加强沟通，让员工了解更多关于整合的信息，从而达成共同的整合愿景

目标企业员工对企业越了解，则越容易培养他们的全局观，并且保持他们对企业发展方向的敏锐性，为并购企业未来的发展提供更多的智力支持。首先通过对并购企业员工进行新的组织战略及发展目标的宣传，增加其对可能形成的新的组织文化的认同感，是让他们了解企业并购意义的有效途径之一。其次可通过员工培训，帮助员工转换旧有心智模式，认同企业的新愿景，从而消除员工对于并购整合的疑惑，降低对并购整合的阻碍程度。

(三)鼓励员工参与，促进个人目标与企业目标协调一致

让员工参与整合，是减少整合过程中目标企业员工抵制的重要方式。增加员工在企业并购整合过程中的参与度，有利于培养员工对企业并购整合的认同度，提高员工对组织管理层的信任，尽快使员工角色定位。通过员工的参与，企业管理层向员工传递了真实的想法，一定程度上可以平抚员工的角色模糊感和不确定感，使企业员工与管理层向着并购战略的方向迈进。引导和培养员工的参与融入将会使整个并购整合过程变得更为顺利。一旦他们参与并购过程，将会很快产生对新组织的信任，并成为新组织沟通的桥梁。

(四)外聘经理人减轻目标企业员工的对立倾向

企业通过外聘经理人担任并购整合的负责人，降低并购过程中的员工抵制。首先，外聘经理并不完全具备并购企业的组织文化，利用外聘经理负责整合可以有效地降低并购双方企业原有文化的对立。其次，外聘经理并不是来自并购企业的势力，因此可以降低目标企业员工对整合的对立情绪。此外，在并购整合出现冲突时，外聘经理人也可以缓冲对立，成为解决冲突的调解人。比如，在海信并购整合科龙的过程中，海信自本企业派出负责整合的总裁均没有实现预期的目标，最后在外聘经理的领导下，科龙慢慢走上了正轨。

(五)创新激励机制，适度提升目标企业员工待遇

并购企业要完成整合并实现发展，离不开每位员工的创造力和积极性。只有建立科学合理的激励机制，给员工提供和谐公平的发展平台，才能营造出员工积极进取的良好环境，从而给企业带来活力和动力，使企业在市场竞争中立于不败之地。同时，提升员工的福利待遇可以激励员工的积极性，提升企业的凝聚力，帮助企业吸引员工、留住员工。此外，还可以提高企业在员工和其他企业心目中的形象，促进目标企业员工新心理契约的建立，降低员工的抵制情绪。

四、结语

随着我国经济的持续快速发展，国内企业为了谋求更大的发展空间，争取更多的利润份额，加快了全球扩张的步伐。国际金融危机更是为我国企业海外并购提供了良好的契机。但是，对于国内企业而言，这既是企业发展扩张的机遇，也是企业发展过程中面临的新挑战。如何整合目标企业将是进行海外并购的国内企业必须解决的难题，而在这一过程中，如何解决目标企业员工抵制问题是实现并购整合，最终实现双方企业融合的关键一步。我们相信，只要并购企业认真分析员工产生抵制的动因，并有针对性地设计应对策略，就一定可以降低并购整合过程中的员工抵制，保证并购整合的顺利推进，从而提升企业并购的绩效。

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1003－4145［2011］07－0154－03

2011－03－19

张玉英(1961—)，男，胜利石油管理局高级工程师。

(责任编辑:栾晓平E－mail:luanxiaoping@163．com)