优化铁路非运输企业经营者薪酬制度探讨

郑竣然

（广州铁路集团多元经营发展中心 经济师，广东 广州 510500）

随着铁路多元化经营的深入推进，铁路非运输企业作为独立承担法律责任和民事责任的法人企业，将按照市场的需求和规则，利用铁路优势，开展非运输业务。因此，与运输站段相比，其经营管理与市场的结合相对紧密，对非运输企业经营者的考核及薪酬管理也要区别于运输站段领导干部。一直以来，铁路对于领导干部薪酬管理基本采取一刀切的管理模式，非运输企业领导人薪酬制度的改革较为滞后，现行薪酬制度约束与激励作用未能得到有效发挥。本文以某铁路局非运输企业为样本，试图通过对企业党政正职的薪酬进行解剖，发现目前薪酬制度存在的问题，并运用相关的理论进行分析及提出建议。

1 非运输企业经营者薪酬制度现状与问题

1.1 样本单位概况

本文采用某铁路局下属15个一级非运输企业2007—2009年企业党政正职的薪酬为样本，15个企业经营的行业有物流、旅游、广告、物资供应、铁路工程、监理、商贸、科技开发等。其中区域性公司4家，专业化公司11家。沿海地区企业12家，中西部省份企业3家，全部为国铁全资非运输企业。

1.2 存在的薪酬问题

在对样本单位分析中，发现铁路非运输企业经营者薪酬管理存在薪酬分配主要依靠行政手段，市场化程度较弱，薪酬结构单一，对经营者的激励性不足，业绩考核体系不完善等问题，具体表现如下。

1.2.1 薪酬定价以行政导向为主

在铁路非运输企业市场化程度较低的现状下，其经营者的薪酬定价带有强烈的行政导向[1]。现行的薪酬制度总体上是以经营者的职位、级别来设计的，其中工资实行铁道部的岗位技能工资制，根据经营者的行政级别、职称、职务等因素决定。各个单位自身的分配办法大都是规定奖金由岗位系数决定，岗位系数也是根据职务级别确定。这种薪酬制度一方面造成了经营者只要保住帽子，基本上可以保证较高的经济收入，甚至经营者考虑的不是创造更好的经营效益，而是谋取更好的企业位置。另一方面也造成了即便是创造了更好的效益，由于薪酬不是由市场定价，经营者不能更大地分享企业收益，形成不了有效的激励。

1.2.2 薪酬结构单一

在样本单位中，发现非运输企业经营者的薪酬一般只包括工资与奖金两部分，薪酬考核以短期激励为主，发放形式以月薪居多，没有一个单位实施年薪制，更谈不上经营者持股、期股期权等具有长期激励的薪酬结构（见表1）。这种单一的薪酬结构，一方面约束性小、激励性差，对经营者的激励强度难以持续提升；另一方面在相当大的程度上造成了经营者的短期行为。

表1 样本单位党政正职2007—2009年薪酬结构描述

1.2.3 薪酬与绩效考核联系不紧密

从样本薪酬比重来看，经营业绩考核兑现奖金所占的比例不超过15%。Towers Perrin咨询公司发布的全球CEO薪酬调查报告对2003—2004年全球CEO薪酬结构统计相关数据显示，美国企业CEO的业绩奖金与长期激励计划所占总薪酬的比例高达63%，新加坡59%，加拿大52%，香港39%[2]41。而从薪酬与绩效的关系上，我们在样本单位分析中发现，非运输企业经营者薪酬与效益呈正相关的仅有3家，占20%。绝大多数企业经营者薪酬水平与其绩效不相对应，绩效变化不能直接表现在薪酬涨落上。

1.2.4 与职工收入差距小

在国有企业中，由于长期受平均主义思想的影响和对按劳分配原则理解不当，各类人员收入差距没有适度扩大。由于区域公司管理难度及跨度大，与职工收入差距倍数不能比照其他专业公司进行统计分析，因此我们选择了11个专业公司党政正职薪酬与职工收入差距进行统计，其区间分布如表2。

表2 样本企业经营者与职工收入年度薪酬差距倍数的区间分布

从差距倍数的分布可以看出，绝大多数企业经营者与职工收入差距倍数集中在2～3倍之内，造成对经营者激励力度不大，其收入与所承担的责任与风险不相对应。目前铁道部及各铁路局对所属企业主要领导的工资性收入均做了相应规定，据了解一般都控制在本单位职工人均收入的5倍以内。而早在2002年国资委就作出规定,央企高管薪酬与职工平均工资的差距最高限为12倍。

2 运用的几个经济理论

2.1 委托-代理理论

企业所有者和经营者之间的委托-代理关系是企业中需要处理的最重要关系，是指在非对称信息条件下，如何通过设计一项有激励意义的合约以激励、控制代理人，使代理人的行为符合委托人的利益。根据以上理论，要使经营符合所有者的利益，必须设计切实可行的激励约束机制，让经营者分享企业收益，使剩余索取权与剩余控制权最大可能地对应起来[2]17。

2.2 马斯洛的需要层次理论

它主张人的需要由五个层次构成：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要以及自我实现的需要。五个层次需求的发展顺序是由低级到高级的。根据需求层次论，企业在选择薪酬制度时，应使薪酬的结构符合不同层次需求的发展[3]。

2.3 期望理论

期望理论认为，促成人们某种行为的动机强度取决于效价、期望值和媒介知觉三者的乘积。效价是指组织的奖励满足个人目标或需要的程度；期望值是个体认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。媒介知觉是个体相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度[3]。

2.4 锦标赛理论

该理论将员工视作是晋升竞争中的比赛者，在这个顺序竞争的锦标赛中，即使比赛者成绩之间只存在微小差异，但只有赢家将获得全部奖金。锦标赛理论认为在合作生产的团队活动条件下，随着监控难度的提高，大的薪酬差距可以降低监控成本，为委托人和代理人的利益一致提供强激励，因此加大薪酬差距可以提高公司绩效[4]。

3 优化铁路非运输企业经营者薪酬制度的建议

3.1 分类设计，确定定价方式

由于铁路非运输企业经营者产生方式不同，企业的竞争环境与民企、外企等企业不同，决定了在薪酬设计上应区分类别，有针对性地设计。对于组织委派的经营者薪酬，只能采取适度扩大的激励性及薪酬设计的多元化，将经营业绩、收入水平以及经营者的行政级别与薪酬挂钩考核。尽管暂时不能改变干部终身制，但将薪酬制度与聘任期限、是否聘任联系起来，实现局部突破，再向准市场、市场定价过渡[5]。而市场选聘的经营者则只能由市场进行定价，根据劳动的供需情况、市场薪酬情况和职业评价结果确定不同的薪酬水平。总的来说，不论是采取何种定价方式，薪酬要按照委托-代理理论的原则，让经营者分享企业收益，在任期内实现效益的经营者要从中得到利益以保持激励的持续性。

综上所述，薪酬的设计方向如图1所示。

3.2 逐步实现薪酬结构多样化

实现铁路非运输企业薪酬结构多样化需要一个过程，这个过程是薪酬结构由工资加奖金的结构向岗薪+年薪+期薪演变的过程，主要取决于企业市场化程度及经营者产生方式。现阶段可以通过对结构比例的调整，以降低固定收入比重，增加可变收入比重为手段，建立符合实际需求的薪酬激励机制。随着企业市场化程度的不断提高及经营者产生方式的转变，薪酬结构也相应调整，向岗薪+年薪+期薪演变，以适应企业发展的需要。基于以上思路，在薪酬结构多样设计上要遵循以下一些原则。一是运用柔性化原则、合规原则及马斯洛的需要理论合理确定企业薪酬结构。柔性化原则是通过不同的方法对应不同的风险、岗位、能力、职责的薪酬组合，增强薪酬的实用性与适应性，使之具有柔性化特征；合规原则，是要按照“两低于”的原则，在来源与支出相平衡的前提下，重点进行薪酬结构调整；马斯洛需要层次理论是按照马斯洛提出的人类生理、安全、归属和爱、尊重和自我实现五种主要需求及人类个体优势的差异，将薪酬体系与需求层次相对应，以便满足不同员工群体的不同需求[6]。二是运用区分企业，分类治理的原则设计薪酬结构。对于市场化程度低，经营者为组织委派的企业，应改变或修改以工资+奖金的薪酬结构，将薪酬结构设计为基本薪酬+风险收入(与业绩挂钩的浮动奖金)；而市场竞争条件下的企业，经营者为市场聘任的上市企业或股份制企业，在考虑市场定价的模式下可采取基本薪酬+风险收入1(与业绩挂钩的浮动奖金)+风险收入2(股权、期权收益)[2]60。当然，按照马斯洛需要层次理论，在设计中，也要充分考虑需求层次的不同。以往收入较低的经营者主要以较高的收入为激励因素；而收入较高的经营者，要考虑加入声誉或晋升、连任等因素进行激励。

3.3 解决好内部薪酬差距问题

在薪酬差距问题上，铁路企业总是处于左右为难的状态。一方面，大多数企业经营者认为现在的薪酬差距与其岗位职责、承担的风险及经营压力不相匹配；另一方面，由于国有企业的特性，差距过大有“脱离群众”的危险，引起上级和同事及职工甚至兄弟企业经营者的心态失衡。因此在薪酬差距问题上长期不予调整，即使是经营业绩再好也很难突破。这种状态对经营者产生不了足够的激励，甚至会导致在职消费及隐性收入的产生，既不利于薪酬的规范管理，又影响企业的业绩。锦标赛理论告诉我们，较大的薪酬差距有利于企业绩效的提升。在现有状况下，对于市场竞聘的经营者按市场化规则相待；而对组织委派的适度拉大薪酬差距有利于激励经营业绩较好的经营者，从而进一步提升企业绩效。当然加大薪酬差距的前提必须是要完善监管机制的建立，经营者的收入要公开化、透明化并接受监督，减少职务消费及隐性收入。另一方面要建立科学的绩效评价机制，综合考虑企业的经营难度、创效贡献、管理幅度、企业效益等因素，合理确定经营者的薪酬及差距倍数，让其薪酬与承担的经营责任和风险相对应。

3.4 建立科学的业绩考核体系

科学的业绩考核体系是薪酬设计的基础。科学的业绩考核体系要实现年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，考核结果与奖惩相挂钩[2]79。一是要明确经营者的业绩考核内容，要针对企业的不同类别核定考核内容。改变过去只单纯考核营业收入、利润、安全等当期指标的做法，而是要综合考核，研究制订由企业利润率、资产保值增值率、净资产利润率组成的企业业绩评价体系。对于市场化程度较高的企业，甚至可以加入市场占有率、研发投入水平等多方面的考核指标[5]。二是要确定科学的评价指标。根据期望理论，如果出现个人相信自己无论做出多大程度的努力，都不会改善其绩效，那么此薪酬计划将不具有激励作用[3]。也就是说，评价指标一定要切合实际。我们现在的指标下达存在着计划经济的影子，上级下达多少，切块下达，不考虑企业是否能通过努力完成。另外企业的生产指标根据上年的实际生产不断调整，好的表现反而因此受到惩罚，容易产生“棘轮效应”，弱化激励机制。三是紧密考核结果与薪酬的挂钩。现在的考核往往弹性处理，年底完不成了，找几个理由报上级说明一下，结果就可能会改变。要真正做到薪酬收入为考核结果的直接反映，有奖有罚，奖罚分明。四是增强经营者工作业绩的评价力度，加强业绩考核的监督[7]。

4 结论

本文在铁路非运输企业经营者薪酬制度设计上，认真研究了样本单位三年来的薪酬水平及结构，在梳理了委托-代理等理论后，主要围绕薪酬的定价方式、薪酬结构、差距以及薪酬建立的业绩考核体系进行了探讨。在目前的体制及经营状况下，引进新的薪酬体系存在着诸多困难，因此我们通过对现状分析与理论研究结合，在铁路非运输企业经营者薪酬设计上提出相关建议，其基本方向应是：首先企业经营方式逐步市场化，有条件的企业通过上市完善公司治理结构；其次经营者的选择由组织委派向市场选聘过渡；三是不断完善考核体系；四是薪酬定价由非市场报酬向准市场报酬向市场报酬递进。确定方向后，在现有条件下做出体制、制度上突破，逐步实现目标。当然这需要克服许多理论上和实践中的问题与困难。如企业经营者年薪收入过高或过低问题如何评价和调整，经营者的风险收入如何确定，长期形成的平均主义思想和对按劳分配原则的不当理解如何转变，股权、期权等激励方式运用到铁路非运输企业的局限性等等，都有待于我们在实践中探索和解决。

[1]赵玉阁．国企经营者薪酬激励机制的反思与重构[J]．理论与现代化，2010(5)

[2]崔宏．国有企业收益分享制度研究——实证检验与制度安排[M]．大连：大连出版社,2009

[3]汪雯．薪酬的水平、差距与制度[J]．现代管理科学,2007(11)

[4]邹嫄．上市公司经营者团队内部薪酬差距的有效性分析[J]．改革与战略，2007(2)

[5]王发明．完善国有企业经营者薪酬制度的探讨[J].现代管理科学,2008(6)

[6]扎世君,李角奇．构建企业薪酬激励机制的对策[J]．企业改革与管理,2007(7)

[7]唐棠．国企高管薪酬制度的公司治理分析[J]．法制与社会，2010(32)