零售企业供应链战略研究

杜薇

零售企业存在的问题

零售企业供应链是通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，制造商或供应商由其销售网络把产品送到各分销商、连锁超市，销售给顾客，连成一个整体的功能网链结构模式。据调查，从中可以看出零售企业的供应链管理存在很大问题，主要表现在以下几个方面。

一、供应链管理观念落后。据调查零售企业中89.7%的企业不理解供应链和供应链管理，81.6%的企业根本没有设置供应链管理部门，就不到25%的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。

二、与供应商的伙伴关系尚未建立。

表面上看，超市只赚了0.45元/包，但是这只是前台毛利，还有后台利润，就是超市向经销商收取的进场费、促销费、海报费等等，扣除这些合同要求的费用只剩下1.8元/包，所以超市的利润是1.2元/包。目前全球主要的消费市场来看，收取进场费，几乎是中国独有的商业零售模式。到目前为止，我国的绝大多数零售企业，都已经采用这种低成本、低风险的经营方式，依赖着自己的渠道优势，从供货商手中收取进场的各种费用，赚取利润，占有现金流。调查显示，近一半的零售企业（45.8%）与供应商的合作时间在一年或两年。供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立真正合作的战略伙伴关系，甚至双方处于利益对立状况。

三、低效率物流系统。以农产品西葫芦为例，西葫芦的流通过程：

山东（0.05元/斤）北京五环外蔬菜批发市场（0.25元/斤）四环内蔬菜市场（0.35元/斤） 北京市区菜市场（1元/斤）

可见，从山东到北京市区，西葫芦的价格翻了20倍。

主要原因：有些菜贩的车进不了城；城里拉菜的车限时；如同接力赛一般，来回的运输费、搬运费、摊位费、卫生费、水电费等，还包括路难行，车难停，城市配送遭遇物流围城，有资料显示，国内商品95%以上的时间都用在仓储、运输、包装、配送等环节上，这导致物流效率低下且价格高昂。供货商和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的设备设施在某种程度上形成重复，85.6%的零售企业以及64.2%的制造业企业自备运输工具，95%零售企业以及96.2%制造业企业自备仓库，很少利用第三方物流。

四、支撑技术不足。62%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低仓库管理的效率，增加了出现差错的概率。62%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够，只有38%的企业在网上公布商品信息，17.8%零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。零售业目前面临的问题阻碍了零售企业提升供应链价值，增加了交易成本，助推了物价，不利于整个社会的发展。

零售企业供应链战略可行性分析

零售企业直接为消费者提供商品和服务。相对于其供应商、制造商、分销商而言，零售企业具有广大的客户群和覆盖范围，具有对市场需求快速反应的能力，具备了主导供应链的基本条件，处于主导地位。主要表现在以下几个方面：

一、零售企业规模的扩大和实力的增强。零售企业运用现代连锁经营方式迅速扩大规模，形成庞大的销售网络。商品流通领域占据较强的竞争力。正是由于零售企业的不断壮大，使得零售企业在供应链中的影响力和控制力日益增强，逐渐成为供应链管理的主导者。

二、零售企业对制造业的导向作用。零售企业属于流通行业，过去主要承担着衔接生产和消费的作用。近年来，随着市场经济的发展，我国的市场状况由卖方市场逐渐转为买方市场，零售企业必须发挥引导和组织生产的主导作用。其主要表现为：一是可直接向制造业反馈消费需求变化趋势的信息；二是可直接向制造业反馈商品的品种、规格、款式等参考信息；三是以自有品牌的形式向制造业下订单进行规模采购；四是以代理经销的形式对制造业的产品进行规模销售。由此，零售企业已成为启动市场、满足需求、促进生产的推动器，在供应链中对上游产业的引导作用越来越突出，逐渐成为供应链中的主导企业。

三、零售企业对消费者引导不断加强。零售企业处于供应链上的最后一个环节，直接面对消费者，能准确地把握市场的需求以及变化趋势，根据顾客需求设计、开发和生产产品；同时能在向消费者出售商品和提供服务的过程中对产品包装、定价、品牌、质量等信息进行引导。因此，零售企业相对于制造企业更有利于进行供应链管理。

四、信息技术的广泛应用。要成为供应链的主导企业，必须拥有现代化的信息管理技术。零售企业在不断壮大发展过程中，信息化程度日益提高，POS系统已普遍采用，供应链管理和品类管理技术逐步推广。未来几年内，零售企业还将广泛推行品类管理、电子标牌、防损防盗等现代化管理技术，在完善POS系统基础上，促使供应链管理、客户关系管理、财务核算管理系统得到普遍应用，提高整体供应链管理效率。

零售企业供应链战略对策

一、选择合适的供应商，建立稳定的合作关系。零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象，而应该借助于自己和最终消费端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。

二、进行业务流程重组。供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调。主要表现为：第一，企业内业务流程重组，做到机构不重叠，业务不重复。第二，部门之间的业务流程重组。企业应该根据供应链中的角色,重新设计和构造企业的业务流程，对原来的垂直型组织结构进行改变，建立扁平化的管理组织。目前,比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实行全面控制，使得商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。第三，企业与企业之间的业务流程重组。供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间进行业务流程重组，以实现对整个供应链的有效管理。

三、优化物流配送系统。第一，建立配送中心的中央管理运送模式。配送中心是零售业统购分销这一竞争优势实现的中心环节。配送中心的根本作用在于扩大、实现理想的经济效益。它可以从总体上布局，充分发挥规模经济作用。从布局、规模、功能、时机、批量上进行全盘考虑，实现高效、经济的集中物流配送。第二，JIT以及快速反应。零售企业应该采用ECR或QR等供应链管理手段，缩短提前期，提高反应速度。第三，供应商管理库存。供应商管理库存实际上就是零售商的补货系统由供应商执行，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量并向零售商补货。这样可以降低补货成本、提高供货速度和准确性、降低库存水平，提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳服务。

四、第三方物流和信息化管理。某些零售企业也可以将库存外包给专业的第三方物流公司，从而将精力主要集中于核心业务，而不必建造新的仓储设施或者由于库存过高而花费过多资金。信息共享是实现供应链管理的基础，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息，并且在各企业间实现信息的快速传递。

（作者单位：南京财经大学国际经贸学院）