公司绩效评价系统的分析研究

王慧

管理大师彼得•德鲁克说过：“能够增大的资源只能是人力资源，所有其他的资源都受力学定理的制约。人们可以更好地利用那些非人力资源，或者较差地利用那些非人力资源，但那些非人力资源决不会产生出比投入的总量更大的产出。相反，在将非人力资源汇集一起的过程中，始终存在着一个如何将由于摩擦等原因造成必不可免的产生损耗保持在最低限度的问题。在人类所有能够运用的资源中，只有人才能生长和发展。”由此可见，人力资源管理是实现企业战略目标的重要保证。作为人力资源管理中最重要的环节之一，绩效评价在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作用。作者基于工作实践，以X电力公司绩效评价制度为具体研究对象，力图发现其存在的问题，提出解决的方法。并推广到全国其他电网企业，并期待与同行或学者商榷。

绩效评价的相关理论阐述

一、绩效管理的概念和绩效评价的过程。绩效评价是指根据雇员个人的绩效标准，来对其当前以及过去的绩效进行评价。绩效评价的过程包括：设定工作标准；根据这些标准来对雇员的实际绩效进行评价；向雇员提出反馈，以激励雇员消除缺陷或继续保持优良的绩效。

二、绩效评价的方法。

第一，关键事件法，评价者记录被评价者工作过程中特别好的或特别差的典型行为，然后根据这些关键事件来确定员工的绩效水平。

第二，工作标准评定法，把工作的实际情况和构成职务的各项业务工作标准加以对比，判断它是超过、刚好符合还是低于标准，然后综合各项业务的成绩，判定总成绩。采用工作标准评定法进行评价必须具备两个条件：能划分出构成职务的各项业务；确定各项业务的工作标准。

第三，强制分布法，强制分布法首先假定在某一评价的范围内全部员工的绩效水平符合分布函数。即绝大多数员工具有平均的绩效水平，高绩效水平的人和低绩效水平的人都是少数。事先确定每一绩效水平在整个的绩效水平组成中所占的比例，然后对所有被评价者针对某一指标进行评价，确定其所处的绩效水平等级。

第四，行为锚定等级评价法，通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价的优点结合起来，提高评价结果的客观性，降低评价结果的主观性。

第五，目标管理法，要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期与雇员通过审查他或她的目标完成情况。管理人员在软件的帮助下对下属雇员的一系列绩效特征等级做出评价。

X电力公司绩效评价制度分析

X电力公司包括十六个供电公司直属供电公司、六个生产单位直属生产单位（输电公司、变电公司、通信自动化公司、试验研究中心、电缆公司、电力电能计量中心）、三个其它单位直属其它单位，六个关联单位（物资公司、物业管理公司和路灯管理中心）。作为大型国有企业，电网企业非常重视人力资源管理工作。在企业绩效评价工作上，投入了大量的资金，形成了完整的绩效评价制度。通过分析可以得出以下研究结果：

一、该制度遵循了三个原则：

关键性和全面性相结合。突出公司发展战略和核心业务目标，落实重点工作，在此基础全面兼顾公司其他工作。

普遍性和特殊性相结合。设置关键指标考核，体现公司整体工作目标对各单位共性的要求，同时结合各单位特点设置分类考核指标。

简洁性和实效性相结合。考核指标少而精，考核方式简单易行，明确引导公司主营业务和战略目标的有效落实。

二、绩效评价方法的综合应用。应用的绩效评价方法有：关键事件法、工作标准评定法、行为描定等级法、目标管理法。关键指标和分类指标相结合。针对具体的工作岗位做职位分析，根据岗位特点制定出关键性事件考评。比如，直属供电公司的分类经营指标为“线损率”、“可控成本”、“应收电费余额”、“售电量”、“关口差错电量”、“应收账款周转次数”、“竣工决算完成率”、“净资产增长率”、“陈欠电费回收率”、“当年电费回收率”、“陈欠电费回收率”。

行为锚定和工作标准法应用在，直属生产单位和其它生产单位根据本单位的经营范围和业务特点选择不同的分类经营指标：“竣工决算完成率”、“220千伏综合网损率”、“关口差错电量”、“220千伏、110千伏架空线路计划停运重复次数”、“220千伏、110千伏架空线路非计划停运次数”、“220千伏、110千伏电缆非计划停运次数”、“ 220千伏、110千伏设备计划停运重复次数”、“220千伏、110千伏设备非计划停运次数”、“200千伏、110千伏综合网损”、“调度、自动化通信保障率”等，并按照相应指标考核办法计算辅助指标的扣减分值。目标管理法体现在，全部完成分类经营指标的单位，得考核相关额度的45%。具体相关指标的扣减由各专业部门制定考核办法。直属生产单位直属生产单位、直属其他生产单位的关键指标为可控成本。未完成保障关键指标的单位，扣减考核得分10分（扣减工资总额的1010%）。

三、绩效考核工作管理和运行科学。

第一，设立电力公司绩效考核领导小组，公司领导任组长，成员由总经理工作部、政治工作部、发展策划综合计划部、战略规划部部等有关部门的负责人组成。主要负责审核考核办法、考核指标及目标值、考核结果等。

第二，设立绩效考核办公室，在绩效考核领导小组的领导下开展工作。办公室设在人力资源部，负责考核管理的日常工作，定期召开考核会议，并对考核结果公示。办公室成员由总经理工作部、发展策划部、战略规划部、人力资源部等上述有关部门的人员组成。各指标有不同的责任部门，如经营类考核指标的责任部门是财务部、营销部、生技部。人资部主要负责制定考核办法，提出考核意见，上报考核结果。配合部门有发策部、基建部、计量中心、调度中心。 市场营销部是优质服务类指标考核的责任部门，主要负责制定考核办法，提出考核意见，上报指标考核结果。生产技术部、监察室部、客服中心是其考核的配合部门。

四、公司各单位采取横向比较考核——同业对标的考核。

第一，在直属供电公司间对比考核。在公司内部创一流同业对标综合评价排序位于A段的单位，在考核得分基础上加0.5分。在公司内部创一流同业对标综合评价排序位于B段的单位，在考核得分基础上加0.3分。在公司内部创一流同业对标综合评价排序提升1位的单位，在考核得分基础上加0.1分；排序提升2位的单位，加0.15分；排序提升3位以上的单位，加0.2分。

第二，主网生产单位，在公司年度主网生产单位创一流同业对标综合评价中，其得分比较上一年度有所提高，在考核得分基础上加0.5分。

X电力公司绩效评价系统存在的问题、改进措施

俗话称“人无完人，金无足赤”，再完善的人也会美中不足、再完美的事也会有缺陷。“X电力公司绩效考评制度”科学应用了绩效考评方法，并与生产实践有一定的结合，但在具体考评操作上做得不够细，还能在细致些；在科技手段上应用也不够，基于计算机网络的先进绩效评价方法没有尝试。可以做如下改进如下：

一、X电力公司绩效评价系统存在的问题。

第一，绩效评价指标应该具体的量化。该绩效评价系统总体上应用关键性指标与分类指标相接合的考核原则。可这些指标的应该需要达到什么样的标准？以哪个标准为分界点？应怎样统计？在制度上并没有明确，这给绩效考评工作人员操作上会有很大的偏差。比如直属供电公司的考评指标里“线损率”，具体以多大为指标应该明确，假如考评人员“业务能力不是很强、工作疏忽”就如意出现偏差，还比如“售电量”具体指标多少？每年售电量是否一致？“220KV、110KV架空计划停运次数”具体多少次？这些次数的统计数据以什么为据？

第二，参加考核工作人员的考核能力也会影响考核、评价结果。作为绩效考核管理办公室——人力资源部。应该组织相关工作人员进行绩效考核知识的培训，对公司的绩效考核制度进行学习。唯有考评人员理论上提高了，才能更大程度地克服晕论效应个人偏见的等，业务能力的提高是绩效考评工作公正性的保证！考核并且要在公司内部积极推广、传播绩效考核思想，让公司员工对考核制度有深刻的认识。可以合理组织有关学习。绩效考核的目的最终是激励员工、提高工作绩效。理应让员工在理论上、思想上对绩效考核制度有深刻的认识。从案例文本上并没有涉及绩效考核思想的学习、传播工作，这点有待改善。

二、X电力公司绩效评价系统改进的措施。

第一，引入先进的管理软件。二十一世纪的今天，生物技术、纳米技术及其他高端的微电子技术正飞速发展，为全新的管理复杂性创造了条件。人力资源管理也从传统的管理模式迈向科学的、电子化的管理模式。很多绩效考核软件充斥着市场，作为代表先进生产力的先进企业，可以引进先进的管理软件。即节约人力成本，又更为科学、有效。

第二，采用360°绩效评价反馈和TQM。为了使绩效评价更为公正，可以采用360°绩效评价反馈和全面质量管理法（TQM）。所谓的360°绩效评价是指，所搜集的信息围绕被评价雇员的方方面面的人，包括他（她）的上级、下级、同事及内部或外部客户。最后被评价者与自己的上级面谈，共同查找有助于他们制定个人改善计划的相关信息。（TQM）全面质量管理法是建立在爱德华戴明的质量管理基础上。它是指在整个组织范围内，将经营中的所有各种功能及流程整合在一起，通过持续改善来使企业的设计、规划、生产、销售及现场服务各环节将关注点放在客户满意度最大化这一指标上。

（作者单位：江西省电力公司培训中心）