企业并购过程中的人力资源整合问题研究

符绍丽

自上个世纪九十年代以来，随着全球化的发展和新经济情势的变化，并购已经成为企业强化竞争能力，推进全球战略的重要手段。但是通过对许多并购案例的分析却看出，并购的成功率并不高。据美国《商业周刊》的研究表明，四分之三的企业并购后完全失败，毕马威、埃森哲的研究数据表明，并购后有一半的企业生产率下降，并购后的三年时间里会有六成多的企业出现零增长。之所以并购失败率这么高，问题都出在整合过程。麦肯锡认为，整合过程不良是并购失败的主要原因之一；科尔尼的统计分析则指出，并购53%的风险存在于整合阶段。实践表明，人力资本是生产力各要素中最活跃、最关键的要素，同时也是企业资产的重要组成部分，所以也就不难理解，人力资源的整合在企业整体的整合过程中所起的重要作用。本文研究的目的就是在于找出企业在并购过程中所面临的人力资源风险，并根据其特点提出适当的建议。

企业并购过程中的人力资源风险研究

一、企业员工心理变化的风险。

首先是并购对员工的心理冲击。并购不可避免地要给企业带来战略和组织的变化，这些变化常常会引起组织成员丧失工作的安全感，进而产生一种被称为“并购综合症”的心理疾病，具体变现为紧张、焦虑、烦躁、易怒、自我保护、缺乏信任等等。因此无论是公司高层管理人员还是一般的员工都会对并购产生抵触情绪。大体上，企业员工在并购中会经历以下几个方面的心理变化。

第一，不确定性增强。企业的并购，在很大程度上来讲就是企业的一次重大的变革。大多数的员工只知道并购将使企业发生变化，但不能确定究竟会怎样变化，在这种情况下，员工会觉得自己处在一个信息完全真空的环境中。对于将来，自己能否继续成为雇员或者自己在组织中的角色定位都难以预计和确定。在这种状态下，任何一个非正式渠道的消息都将影响员工的工作情绪，员工内心就会感到迷惑，缺乏自信心，甚至处于极度焦虑之中。这些不确定性因素的存在，员工会失去工作方向和奋斗目标，难以集中精力进行工作，更不可能充分发挥他们应有的主动性、积极性和创造性。这对企业生产率的打击是致命的。

第二，信任度降低。信任度降低指的是企业员工之间及其对组织的信任水平会下降。并购计划一经宣布，肯定会使受并购影响的人变得更加疑心和警觉。特别是当并购突然发生的话，这种影响将更加大。导致这种情况，最直接的原因在于高层管理部门没有将并购信息及时、足够的公开化。员工对并购信息的知之甚少，只有通过对高层管理者的态度和言语揣摩，来回应心中疑惑。这样导致的后果就是疑惑愈来愈多，信任度也愈来愈低。在企业内部，信任度下降带来的影响是致命的。个人可能变得更加恐惧，更容易发怒、敌视和怀有戒心，并因此使员工的士气和工作态度受到打击和伤害，更重要的是，它会破坏员工对企业的忠诚。

第三，自我保护意识增强。并购所导致的不确定性和信任度的降低，在很大程度上促使员工增强自我保护意识。而且信任程度越低，自我保护意识就越强。一旦自我保护成为员工第一考虑时，企业的利益就显得不那么重要了，他们就采用各种的方法保护自己的利益，不愿为企业的利益献身，表现的自私自利。不管员工采取什么形式的自我保护行为，它都会耗费大量的时间和精力，最后损坏的是企业的利益。

其次是员工的心理变化对其工作行为的负面影响。

第一，沟通严重恶化。并购发生以后，由于不确定性的增强和信任度的降低，员工的言行变得更加谨慎。每一个员工一方面希望从别人得到更多的消息，另一方面又不愿意向别人提供真实、可靠的消息。企业内部的沟通情况变得更加的糟糕，同时各种扭曲、不真实的信息开始流传，导致组织的信任水平进一步的恶化。

第二，生产效率降低。当员工的思维受自我保护意识支配后，他们将会变得较为保守。管理人员也通常采取一种观望等待的姿态，以维持现状作为目标。员工和管理人员的这种抵制变化或消极应付工作的态度和行为，都会导致企业生产力受损。

第三，员工的主动离职。并购引发的一系列变化，导致员工对公司前景不确定性增强。为了逃避并购后日益严重的模糊状态和强烈的焦虑情绪，许多员工选择离职。对公司影响最大的莫过于核心员工的离职。核心员工的离职不仅直接损害了企业的竞争力，而且会引发留下的人员对企业未来命运和自己前途的担忧。

二、企业文化冲突的风险。企业文化对于企业而言是特有的，任何两个企业的企业文化都存在差异。如果并购双方企业文化差异的处理不当，必将导致企业文化冲突风险发生。Kearney（1998）公司研究指出，文化整合失败是并购失败的主要原因之一。同时，企业文化作为一种信念深深的根植于每一个员工的心中，他们认为自己的文化一定优于对方，因此文化的变革是所有变革中最困难的。

三、薪酬冲突风险。并购中，并购方对于被并购企业而言是处于优势地位的。如果这种优势反映在薪酬上，就会产生薪酬冲突，原本被并购企业的员工就对并购活动充满着抵触与不满。如果并购企业双方的员工从事同等的工作，但却得不到相同的报酬时，那么这种不满的情绪就会渗透到工作当中去，变得消极、被动的应付工作，丧失了员工对企业的忠诚。甚至离开公司，跳槽去竞争企业谋职。

人力资源的整合策略

一、加强有效的沟通，妥善处理员工去留问题。并购实施期间，出现员工对未来不确定而出现的模糊状态，以及员工对企业管理层和周围团队成员的不信任而加强自我保护意识等现象。都是由于缺乏对信息的掌握，他们不知道并购发生的背景、目的，以及公司未来的发展方向。因此，为了消除这些担忧。公司的管理层，应该积极、主动、真实的将并购的信息向下级员工进行传达。内容包括公司并购活动最新的进展，以及并购的目的，并购完成后公司未来发展方向等等。当然，管理层也应该积极听取员工对并购整合有关措施的看法和建议，以便更加顺利的完成整合。

另一方面，企业实施并购必然会出现人才重叠的现象，实施裁员是不可避免的。这是员工最关心的问题，也是导致士气低落的主要原因。为了有效的避免这一情况，公司管理层应尽快公布公司选择人才标准。这样符合要求的员工可以安心的工作，一些不符合的员工可以尽早的寻求退路，不至于太过突然。对于被裁员工心里一定是不好受的,麦肯锡认为最佳的策略就是拟定优厚的合同终止补偿条例。好的补偿条例不但能减轻被裁员工的心中失落，还能够对留任员工士气产生积极影响,会使他们相信在新公司他们会受到公平待遇。

二、企业文化的整合。企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的、为企业所特有的。且为企业成员普遍认可和遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。由于每个企业都有自己的独特成长历程，也就形成了不同的企业文化，当企业发生并购时，文化差异而引起的冲突也就不可避免。因此，要充分的尊重并购双方的企业文化，寻找出差异。在此基础上进行企业文化的磨合，不要轻易的否决对方的企业文化，要取长补短。当然，在磨合期不可避免会发生冲突等意外情况。为了有效的应对此类问题，应该事先深入理解双方的企业文化，以了解并购双方企业文化有冲突的地方，有针对的制定处理冲突的措施，以便及时有效的处理事件的发生。

同时，在企业文化磨合期间，公司的管理层应当集中精力,全面建设新的企业文化。通过定期的举办企业说明会，让员工知道企业新的愿景、使命与价值观。通过组织员工集体活动，加强员工之间，上下级之间的交流与合作，凝聚新的团队向心力，培养企业内部的信任感和默契，让员工不知不觉地融入新的企业文化之中。

三、尊重被并购企业的员工，培养员工的认同感。作为被并购的一方，往往会处于一种劣势的地位。这种劣势往往表现为利益上的冲突。通常情况下，被裁的大部分员工都是被并购的一方的员工，管理层也都愿意让并购方的人员担任一些重要部门的重要职位。这种情况也不难理解，毕竟原先的员工已经完全的融入企业的经营管理之中，具有较高的文化认同感和企业忠诚度。相对于被并购方的员工，他们对于并购企业还存有抵触和疑虑，忠诚度也较前者低。

这对于企业的成功整合是无益的，因此管理层应该尽量的做到公平，要充分的尊重被并购企业的员工。最起码要做到薪酬公平，并购企业双方的员工从事同等的工作、承担相同的责任，得到的应该是相同的报酬。同时，管理人员应充分的听取员工的建议，关心员工的利益，帮助员工进行职业生涯规划，支持、激励员工改变行为方式，并通过各种奖励，强化员工新的行为方式。

当企业被并购后，被并购企业的员工可能在相当长的时间内都不认同新的组织，尤其是当企业形成了新的管理方式和理念与自己的观念有出入时，这种企业的认同感就更难了。因此要增强员工的归属感，让他们切身感受到是受人尊重的，同时要努力帮助他们完成自我实现的需求。

（作者单位：重庆工商大学管理学院）