从万维公司的变革看事业部制的组织结构

周 敏，刘 明

（中国矿业大学，江苏 徐州 221008；淮北职业技术学院，安徽 淮北 235000）

·经济·管理研究·

从万维公司的变革看事业部制的组织结构

周 敏1，刘 明2

（中国矿业大学，江苏 徐州 221008；淮北职业技术学院，安徽 淮北 235000）

以万维公司的组织结构变革为例，来分析研究万维公司的组织结构特点，重点探讨事业部制组织结构的利与弊，揭示万维公司变革的必要性。万维公司的组织结构变革，对优化公司结构、提高公司员工的工作效率具有积极的推动作用。

组织；组织结构；事业部职；组织变革；资源配置

一、万维公司的组织结构变革

北京清华万维网络技术有限公司［1］188－202是一家民营高新技术企业，成立于1998年4月。公司的定位是网络技术专业服务领域，创建时初步确定了三个主要业务方向：①网络技术培训；②互联网教育网站；③网络技术咨询和工程监理。万维公司成立时仅有7名员工。总经理孟高原是一位个性很强、勇于进取的领导人。在其领导下，到1999年9月为止，万维公司已经实现主营业务收人563万元，员工总数发展到78人。

（一）公司的组织结构创建初期，公司采用简单的组织结构，所有人员由公司统一指挥调度。各项业务规模逐渐扩大之后，为了适应业务发展的需要，公司正式采取事业部结构，并增设了人力资源部、市场公关部和企划部等职能部门，组织结构逐渐清晰和正规起来。公司的组织结构如图1所示。这就导致了部门间缺少沟通、管理队伍能力不足、员工气越来越低落等问题。

图1 清华万维网络技术有限公司组织架构图（1999.8.1）

（二）组织变革。通过员工调查，根据对万维公司的特点和组织结构关键特征的分析，咨询小组为万维公司设计了一种基于职能资源平台的、以项目管理为核心的、贯彻内部市场机制的矩阵制组织结构。基本思路为：以经营业绩为导向，企业所有职能部门都为经营工作服务；强调资源动态组合的组织模式；采取决策权力下移的扁平化管理方式，充分发挥员工工作潜能［1］。

（三）变革方案的实施与效果。新组织结构体系的推行过程总体上比较顺利，但也遇到了一些具体问题：①事业部计划、预算工作难度较大，耗时较长，准确度不高；②项目管理方式提高了组织的动态适应性，但同时引起企业的运营成本的增加；③由于全面实行项目管理，对资源使用计划和调度管理提出很高的要求，现有管理体系难以胜任，造成协调效率低；④动态的人员组合机制不利于团队合作精神的形成。尽管存在这些问题，在孟总的坚决推动下和各方努力下，新的组织运作体系还是在两个月左右的时间里逐步建立起来。在其后的半年时间里，公司规模迅速扩大，至2000年11月，公司的员工总数已经达到187人。随后在互联网经济降温的压力中，万维公司经历了人员数量猛增到187人后又锐减到83人的剧烈震荡。动态的人员组合机制使裁员工作得以顺利进行，并保证留下来的员工具备较高的素质水平。

二、组织变革的内涵及相关研究

（一）组织变革的内涵

组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着组织外部和内部环境条件的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至对整个组织进行重新架构。这种变革包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。组织变革对组织生存和发展的重大影响和作用在于通过变革，组织的目标更加明确，组织成员的认可和满意度得到提高，组织更加符合社会发展的要求；组织完成任务的方法更加明确；组织机构的管理更加高效，作出的决策更加科学合理［2］37。组织更具稳定性和适应性；组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确，组织的自我更新能力增强。

（二）组织变革的阻力

随着信息技术的发展，企业所面临的环境发生着急剧的变化，任何以市场为导向的企业都必须不失时机地推动企业的技术变革、组织变革和人员变革，以适应不断变化的内外环境。然而，变革意味着破坏，意味着打破传统。变革的这一特性，使得变革具有不同程度的风险性。组织内员工对变革的接受与否，组织变革的方向是否适应不断变化的外部环境，都直接影响着组织变革的成败。正是由于组织变革所具有的破坏性和风险性才使得组织变革会招致来自招致内外各个方面的阻力，认识这些阻力的来源，对解决组织变革中所遇到的问题提供重要的指导依据。

任何一项变革都涉及到对原有制度、关系、行为规范、传统和习惯的改变，从而造成人们心理上的失衡和行为上的抵制，无疑使组织变革产生阻力。对任何组织系统来说，其内部各部门之间以及系统与外部之间都存在着强弱程度不等的相互依赖和相互牵制的关系，这种联系是组织作为系统所固有的特征。组织的外部环境条件往往也是形成组织变革力量的一个不可忽视的来源。比如，与充分竞争的产品市场会推动组织变革相比，缺乏竞争的市场往往造成组织成员的安逸心态，束缚组织变革的进程；对经理人员经营企业业绩的考评重视不足或者考评方式不正确，会导致组织变革压力和驱动力的弱化；全社会对变革发动者、推进者的期待和支持态度及相关的舆论和行动，以及企业特定组织文化在形成和发展中所根植的整个社会或民族的文化特征，都是重要的影响组织变革成败的力量［3］40。

（三）组织变革的动因

1.组织外部环境的变化。导致组织变革的外部环境变化的因素主要有：①科学技术的进步；②国家有关法律、法规的颁布与修订；③国家宏观经济调控手段的改变；④国家产业政策的调整与产业结构的优化；⑤国际、国内经济形势的变化；⑥国内政治形势及政治制度的变化；⑦国际外交形势及本国外交政策的变化；⑧国际、国内市场需要的变化及市场竞争激烈程度的加剧。

2.组织内部条件的变化。影响组织变革的内部因素主要包括：①管理技术条件的改变和水平的提高；②管理人员的调整和岗位匹配的程度；③组织运行政策、机制与目标的改变；④组织规模的扩张与业务的发展；⑤组织内部运行机制的优化；⑥组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化等。

3.组织成员的期望与实际情况的差异。这些差异也是导致组织变革的动因。成员对组织的承诺表现为工作本身能产生的内在利益、人性的尊严和对组织的责任，而实际上组织仍在强调物质报酬、成员的安全，忽略了成员的其他需要。

三、事业部制组织结构的利与弊

事业部制组织结构，又称为M型结构。首创于20世纪20年代的美国通用汽车公司，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算，又称斯隆模型。它是企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态，这样的部门就是事业部。如图2所示事业部制组织。

事业部型结构（divisional structure）以沃尔玛公司为例，其属下的事业部有沃尔玛不动产部、国际部、专卖店、山姆会员店以及沃尔玛配送中心。另一个采用事业部型结构的是利米特公司，其设立的事业部包括服装业务类（快运部、利米特部、亨利本德尔店），自有品牌（Victoria’s Secret，Bath and Body Works，White Barn Candle Company），以及总部的职能机构（利米特商店规划部、利米特不动产部、利米特技术服务部、大众工业品部，等等）［4］56。

综上研究分析，概括地讲，事业部型结构的优点是强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责；管理高层人员可以从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题；各事业部拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥集体主动性和创造性，提高企业经营适应能力；各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩。缺点是活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低；管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。

四、万维公司进行组织结构变革的启示

哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把三“C”力量，即顾客（customers）、竞争（competition）、变革（change）看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以变革最为重要，“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”。组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。首先在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，以积极引导和实施组织的变革。

万维公司进行组织结构变革给公司带来的启示，主要表现在管理机制上，一是全面实行项目管理。公司各方面的工作都通过项目的方式来实施和完成。二是虚拟的事业部。各事业部有预算使用权，对本部门的中短期发展和绩效负责，但没有固定的人员编制，通过聘用项目经理、组建项目组的方式运作。三是内部市场机制。产品事业部经理和项目经理向资源平台中心购买资源使用权。四是跨越边界组织。项目有权决定是向资源平台购买，或是向组织外购买资源。五是战略决策规范化。公司的战略决策、年度经营计划和研发计划分别由战略委员会、经营管理委员会和专家技术委员会审定。六是日常决策权下放。各事业部制定年度计划和预算，经经营委员会审批后，对其活动和绩效负责［5］67。七是客户服务导向。根据用户的需求组建跨业务、跨部门的项目组，并针对每一个客户的需要提供完整的服务；创造性地运用虚拟事业部模式，引入内部市场机制，跨越组织边界调动和运作资源等方法，强调资源的动态组合，使企业组织结构具有良好的柔性和环境适应能力。

［1］何志毅.民营企业案例［M］.北京：北京大学出版社，2003.

［2］周三多.管理学［M］.北京：高等教育出版社，2000.

［3］聂锐.管理学［M］.北京：机械工业出版社，2009.

［4］斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学［M］.北京：中国人民大学出版社，2008.

［5］张瑞夫.管理学—知识与技能［M］.上海：同济大学出版社，2006.

On Multidivisional Structure Organization from the Perspective of Web Company Reform

ZHOU Min，LIU Ming

Taking the organization structure reform of Web Company as an example，the paper analyzes the company’s organization structure characteristics focusing on the advantages and disadvantages of multidivisional structure of World Wide Web，and then reveals the necessity of the reform.The organization structure reform of Web Company plays a positive role in optimizing structure and enhancing the employees’work efficiency.

organization；organizational structure；multidivisional structure；organization reform；resource allocation

F203

A

1671-8275（2011）06-0075-03

2011-10-28

1.周敏（1962-），男，四川威远人，中国矿业大学教授，博士生导师。研究方向：管理与技术创新；

2.刘明（1970-），男，安徽濉溪人，淮北职业技术学院副教授，管理学博士。研究方向：人力资源管理与优化。

责任编辑：何玉付