瑞典的国家创新体系

本刊记者 俞崇武

瑞典的国家创新体系

本刊记者 俞崇武

在2011浦江创新论坛上，瑞典创新署（VINNOVA）国际策略和网络执行董事、瑞典隆德大学政策研究院资深研究员Sylvia Schwaag Serger女士介绍了瑞典及欧盟的创新体系，Sylvia Schwaag Serger女士认为，国家创新体系中最重要的，“是这个系统的参与者，和他们的职能，以及他们的行动”；而决定这些参与者在系统中怎样地去行动、会不会去构建各自之间的联系并进行互动，以及是否真的认真参与的，是创新系统中其他两个基本的要素——“系统框架”和“组织性的条件”。通过Sylvia Schwaag Serger女士的介绍，瑞典的国家创新堪称楷模。为此，本刊追寻并整理了瑞典国家创新体系的片断，以飨读者。

创造未来的世界

瑞典长期走在创新的前沿，世界上许多至关重要的发明创造都源于瑞典，其迅猛的创新劲头始终有增无减。2009年至2012年期间，瑞典政府史无前例地增大对研发和创新的投资。与《里斯本战略》保持一致，致力于将欧洲“在2010年前打造成世界上最具竞争力和活力的以知识为基础的经济体”。

为了增强瑞典的竞争优势，瑞典政府已经为2009至2012年的研究和创新拨款50亿克朗，该数目是之前预算的两倍。根据《里斯本战略》的要求，欧盟成员国得从国民生产总值中拨出3%，用于研发（2%来自私营企业、1%来自国有企业）——但瑞典早已达到了这一水平。

瑞典政府出资50亿克朗，这表明在研究预算框架内，瑞典政府选择了对以下三大领域进行战略性投资：医学和生物科学、科技、气候。

根据欧洲创新排行报告（EIS），瑞典凭借高科技跨国企业，比如爱立信、ABB、阿斯利康、萨博、斯堪尼亚和沃尔沃等公司的创新贡献，于2008年跃居该排行榜榜首，成为最具创新精神的欧盟国家。

产学研长期联手合作

瑞典有许多私营或国有企业和机构联手与学术团体合作，目的是共同开发新的产品、服务项目和运行模式，从而为可持续发展做出长远的贡献。例如：瑞典国家创新署（Vinnova）致力于研发创新，尤其是信息通信技术（ICT）、生物技术、使用寿命、材料、运输，以及将研究成果转化为生产力。

瑞典经济和地区发展署（Tillv?xtverket）是一个致力于促进企业发展，推动全瑞典工商业可持续发展，提升它们竞争力的政府机构。

创新促进会（Innovationsbron）帮助研究人员、发明创造者和创业家将想法转化为商业机会。它在风险投资进入之前的发展初期就提供支持。

知识基金会（KK-stiftelsen）旨在通过为发明创造提供条件，强化学术界和行业之间的联系来提升竞争力。

瑞典战略研究基金会（SSF）是一个独立的组织，支持自然科学、工程和医学方面的研究。

跨学科研究

瑞典的研究人员越来越多地参与跨学科的项目。在能源系统开发项目上，瑞典能源署和林雪平大学、乌普萨拉大学、查尔姆斯理工大学和瑞典皇家理工大学的研究团队正在共同研究可持续、节约型能源系统的长期开发。

斯德哥尔摩大学跨学科中心的经济学家和行为科学家正在研究如何将改善气候变化的理论付诸于实践，例如寻找减少二氧化碳排放量的最佳方法。

瑞典企业的创新文化

瑞典是世界上最具创新力的国度。瑞典国家在创新领域的投资占GDP比重较高，瑞典企业更加注重研发并关注所产生的商业价值。瑞典因创新而保持了持续发展的动力和竞争力。创新精神渗透到瑞典社会，也形成瑞典公司企业文化的必不可少的部分。

不过，创新并不神秘，也不是只有在图书馆进行理论研究或者有了革命性的发明，才具备了创新精神。瑞典在国家实施创新战略进程中形成了严谨而具有执行力的创新机制，瑞典企业更提倡人、社会、自然环境等因素平衡基础上，渗透于思维点滴中带来的务实创新和改进。在一个组织里，如何将创新的基因融入企业的运营中而形成一种文化？瑞典的企业有哪些典型的特征，得以让创新精神得以成为生存并成长？

——创新的影子处处得见

一谈到创新，人们往往想到重大的变革。实则不然。务实的瑞典人知道，在细小渐微的改进中，可能就走出来巨大的变化。让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗厂打造桌子框架，晴天的时候把雨伞价格抬高而下雨的时候再打折出售。这些已带上了宜家家居印迹的“逆向思维”，其实并不是什么重大的发现，却不仅为宜家家居带来了丰厚的利润，而是将这种习惯贯穿于宜家的生产和销售过程中。用宜家创始人坎普拉德的话说

就是：把缺点转化为利润。随着宜家的发展，这种逆向思维，形成了宜家设计师普遍的风格，也形成了宜家内部被普遍认同的风格。一个典型的例子是斯格帕椅子，宜家花了几个月的时间寻找合适的生产商未果，后来，宜家的设计师突发奇想，决定让生产塑胶碗和塑胶桶的厂商来生产，结果却制造出的椅子比最初设计的线条还要简洁、明快。

——主人翁意识，是瑞典式创新的基石

平等、参与、分享是瑞典人普遍提倡的精神。瑞典企业形成了共同决策过程，团队成员共享蓝图，并在公司得到认同，然后产生正确的决策。一位曾经在日本及美国企业都工作过的山特维克高级主管，感触颇深，她说，在一家瑞典企业里，如果你作为领导，遇到了什么问题，通常情况下你会召集相关人士开会讨论，大家七嘴八舌之后，方案就产生了，大家会依照这个共同决定分头实施。在这里你可以真正感受到自己是一个团队的成员，你对这个企业的成长有贡献。

任何人和事都依附于环境而存在，一项成果的环境，可以是集体智慧，可以是组织赋予你的物质支持，也可能是系统或文化。瑞典的企业非常强调这一点。2007年，斯道拉恩索公司进行重组运营，将原有四个事业部转换为八个单独的业务部门。斯道拉恩索首席执行官康佑坤说：“本次重组的主要目标是使各业务部领导者及其团队共同决策，明确节省成本的责任，以提高财务绩效、削减管理层次并加速决策。通过改良的报告来提高外部透明度。”

——大胆授权，鼓励员工犯错

虽然授权一直是管理学著作里的重要篇章，但是如何授权，依然是难以界定的事情。试想，如果你的老板对你说：“你可以每天犯一个错误”，你很可能会很吃惊。如果你的老板是瑞典人，你就大可不必吃惊了。做的事情越多，犯错误的可能性越高；不做事就不会犯错误。这个逻辑看似简单，对很多管理者而言，却往往在不知不觉中成为他们的误区——为了保证决策或执行的“准确性”而使权力集中。事实上，这导致了员工缺少主人翁精神、缺少集体感。许多瑞典公司都允许员工犯错的机会。只要不是重复相同的错误，员工不会因犯错而受罚。只要敢于犯错，才可能有涉足新领域、尝试新方法的勇气。犯错恰恰是冒险的过程，也是公司创新的良机。

——站得高，才能看得远

企业的发展往往会陷入追求利润的泥淖，而失去长远目标的指引。从长期来看，发展需要加速，但是必须有长期愿景，成功的创新可能需要同时进行不同方式的试验，这意味着，有些试验并不能立刻获得结果。山特维克从发明了可调节扳手开始，成为在众多领域独占鳌头的全球性工业集团，从他们的公司理念可以看出端倪：山特维克为客户创造的不是产品product，而是生产率 productivity。他们专注的是如何提供更利于提高客户的生产效率的服务。唯有这样，企业方可跳出短期利益的限囿，不断地寻求解决在实现目标的道路上可能遇到的难题。