基于组织流程的企业组织能力系统研究①

昆明理工大学管理与经济学院 可星 陈光 王晓星

在当今复杂多变的动态环境下，企业能否在资源重构中获得成功、业务流程是否能有效运行，从而取得竞争优势，在很大程度上取决于企业对组织流程进行协调管理的能力即企业组织能力。企业组织能力的表现形式为利用组织系统的结构和流程，集成和运用主体的资源，保证系统动态地营造、适应和改善所处的环境，有效地获取、集合、重组原有资源产生新的资源结构，协调行为主体快速应对市场变化的战略性能力。

1 企业组织能力系统的概念内涵

目前，对企业组织能力存在着各种不同的理解和表述，还没有形成一个严密的概念界定。最早由菲利普·萨尔尼科在对管理过程中领导行为的社会分析中提出，能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。

我们认为，组织能力一词的基本内涵可以理解为：利用系统的组织结构和流程、集成和运用组织成员的知识，保证系统动态地营造、适应和改善所处经营环境，有效地获取、集中、组合和重组原有资源产生新的资源结构，协调行为主体应对市场变化的战略性能力。

2 企业组织能力系统模型

企业组织能力系统构成元素包括各企业主体、组织流程、组织惯例。企业主体包括企业内部的各部门以及各个相关企业；组织流程包括企业内部的组织流程和企业之间的“组织流程”；组织流程运行的规则及相互之间的关系体现为“组织惯例”，即设计、监控、重组和优化企业内部和企业之间组织流程所遵循的准则；企业内部和企业之间具有层次性、相似性、耦合性的组织流程，按组织惯例规定的方式结合起来，在包括来自战略联盟、虚拟组织和网络组织的多个参与主体彼此接受时，形成一个更高层次的主体，即企业组织能力系统。如下图所示：

2.1 组织流程的环节

组织流程就是对业务流程进行设计、优化、重组的管理性流程。我们将组织流程分为主导性组织流程和非主导性组织流程，主导性组织流程是指组织流程中的起关键性作用的流程，是企业不可缺少的组织流程；非主导性组织流程是指辅导性的组织流程，是为主导性组织流程提供支持和帮助的一系列流程。此文，只考虑主导性组织流程，在调研与专家访谈后，我们认为企业中主导性组织流程包括：认知选择流程、协商推广流程、实时监控流程和评估优化流程。

2.1.1 认知选择流程

认知选择的过程是指企业对外界环境中关于业务流程设计、重组、优化等各种信息进行处理的一系列过程。认知是选择的先决条件，只有在充分认知的基础上，企业才能做出正确的选择。认知选择流程的主要目的在于提高对业务流程的认识，它是对业务流程进行重组、优化、设计和监控的基础。企业对业务流程的认知选择包括三个基本元素：(1)差异性。差异性是指业务流程之间的不同之处。这个元素的强弱直接关系到企业对业务流程的整合和重组可能性的大小。当差异性较小时，企业则可以将相似性的业务流程进行重组，以使业务流程运行更简捷，反之亦然。(2)相关性。相关性是指业务流程的一个环节与另一个环节的适合程度。各环节之间相关性强，意味着这些环节越适合，也就越有必要将这些环节组合形成新的业务流程。相关性是新业务流程能否形成所要考虑的最主要的因素。(3)认知度。认知度是指主体之间彼此了解的程度，它对企业间业务流程显得至关重要。当主体之间是长时间或深度的合作，则企业彼此都要投入人力、物力等资源对组织间的业务流程进行重组、优化等操作。

2.1.2 协商推广流程

协商推广流程包括对企业内部和外部业务流程的协商与推广，内部协商推广流程较为简单，只要各部门通过便能开始运行，而外部协商推广流程则牵涉到业务流程运行的各个企业，需要各企业的协商谈判才能得以实施。

2.1.3 实时监控流程

实时监控流程是指企业对业务流程的运行进行追踪、检查，及时发现业务流程运行中存在的问题，及时纠正偏离设计的行为，并根据业务流程执行情况及时修改与调整的一系列过程。实时监控流程的目的在于通过监控以发现问题，从而确保业务流程的顺利实施。实时监控流程中，实时沟通是这一流程中最为重要的环节。实时沟通是指业务流程运行中各部门或企业之间分享与该业务流程有关的各类信息的过程。这些信息包括业务流程的执行情况、运行中的潜在问题和障碍信息，以及可能的解决措施等。持续不断的实时沟通，不仅表明了部门之间或企业之间对业务流程运行的重视，更能帮助彼此发现执行过程中的问题。

2.1.4 评估优化流程

评估优化流程是指主体对企业内部或企业之间的业务流程、资源交付方式等进行评估优化的活动。无论是企业是采取自我评估还是独立性的评估方式(第三方)，一般都会经过四个基本步骤，即设计评估计划、设计有效性标准、执行评估和优化流程：(1)设计评估计划，设计评估计划是对整个评估优化过程所做的计划工作，也是评估优化过程的首要工作，它包括评估期限、对评估工作的资金预算以及所需要达到的评估优化目标等。由于某些业务流程的复杂性，尤其是那些运行于组织之间的业务流程更具有复杂性，所以设计评估计划时不应过于详细，而应该让计划能够根据实际工作的进展情况进行必要的修改。(2)设计有效性标准，业务流程运行需要达到什么样的标准才能算是有效的业务流程，所以，在实际评估之前，设计出业务流程运行的有效性标准是至关重要的。我们认为，相似性、规范性、层次性和耦合性的流程才算是有效的业务流程，因为这样的业务流程运行时，才能使不同的组织流程之间具有相似性、耦合性和层次性，这样的组织流程才更容易涌现出组织能力。(3)执行评估，按照之前设计出来的有效性标准对业务流程进行实际评估的阶段。在这一阶段里，企业需要找出影响业务流程有效性的因素，并提出可能解决的方案等，为后一阶段的优化工作做好铺垫。执行评估工作完成的情况不仅直接影响后期对业务流程优化的效果，还间接影响整个评估优化过程运行的效果。(4)优化流程，按照有效性标准，以及在执行评估过程中发现的问题对业务流程进行优化的阶段，使那些运行较为复杂的业务流程简单化，提高业务流程运行的有效性和规范性。

2.2 组织惯例的作用

和组织流程一样，我们也将组织惯例分为主导性组织惯例和辅助性组织惯例，主导性组织惯例是在组织流程运行的规则和相互关系中处于关键性地位的惯例，我们认为主导性的组织惯例主要包括以下的组织惯例。

2.2.1 战略目标

战略目标是企业组织对于未来经营活动成果的期望值，它是企业宗旨的延伸和具体化，也是企业在其经营领域的经营活动所期望达到的水平的具体规定。战略目标的内容包含了企业经营活动的方方面面，既包括盈利能力、生产率、资金，也包括研发、组织结构和人力资源，甚至包括了企业的社会责任，所以，战略目标作为一种组织惯例，它对组织流程的影响也是十分重要的。

2.2.2 企业文化

企业文化是企业的一种资源，它属于企业的无形资产，并且这种资源会随着社会的进步和发展而自发地进行调整。企业文化也是一种组织惯例，并在很大程度上约束着组织流程的运行。近年来，许多企业为了消除部门间沟通的障碍而建立了流程型的企业文化，它强调不同部门间的团队合作精神并以客户为导向。在这样的文化基础上形成的组织流程更具有相似性和耦合性，也就更容易形成较强的组织能力。

2.2.3 风险

风险是指在某一个特定时期内，企业经营活动的目标与现实之间所产生的差距。风险是普遍的，也是客观存在的，具有复杂性和动态性。对于组织流程而言，风险更具有传递性和破坏性。风险也是一种组织惯例，它对组织流程的设计、监控具有较大的影响。

3 结语

基于组织流程的角度，本文构建了一个企业组织能力系统模型。本文首先对企业组织能力的概念内涵进行了具体阐述，其次以企业主体、组织流程、组织惯例为核心构建了企业组织能力系统模型，并对组织流程的主要环节进行了分析，并阐明了组织惯例在当中所起的作用。

[1]张卫珍.企业组织能力探索[J].管理科学文摘,2007(2).

[2]可星,谢莹.基于组织流程的企业组织能力评价研究[J].科技管理研究,2011(11).

[3]可星,蔡伟.基于涌现机理的企业组织能力系统研究[J].商业研究,2011(5).