佚名
在联想集团收购IBM第七个年头,联想用一系列数字证明了收购的成功。2011年8月发布的联想集团中报显示,联想已连续7个季度增长位居全球PC公司之首,成为全球第三大PC品牌,预计今年年底超越戴尔,成为第二大品牌。
然而,新的挑战已然开始。“移动互联网将对PC产品及企业发展产生巨大的影响。也许未来会将IPad、智能手机等移动互联产品都划到PC领域重新进行排名,我希望那时联想还会有一个很好的排名。”联想集团董事局主席柳传志在接受记者采访时表示。
并购实现了既定目标
“中国人买了国外企业,是不是等于得到这个企业品牌?那不一定。联想把得到这个品牌的标志定义为:世界500强公司原来是用别的品牌产品,现在全都用ThinkPad了。”
“联想对IBM PC业务的收购,已经成功地完成了整合工作,可以暂时画上一个句号,进入一个新的阶段,联想希望总结一些经验与国内企业分享。”在柳传志看来,并购成功的标志有两个:一是业绩持续发展,二是成为由中国人来领导的真正国际化的企业。
来自联想财报的数据显示,2004年并购IBM PC业务时,联想集团营业额是30亿美元,现在是216亿美元。过去占全球市场3%不到,现在是12.2%,预计今年年底将超越戴尔位居全球第二位。与此同时,由柳传志任董事局主席、杨元庆任CEO的联想全球管理团队也呈现了以中国团队为主导的管理格局。
并购以来,联想集团已经有三任CEO,前两任是外国人,第一任是从IBM留下的沃德,第二任是从戴尔空降的阿梅里奥,第三任则是杨元庆。“中国人能不能真正管理好一个国际公司要看两点:一是企业业绩是否优良,二是能否通过学习,增长管理跨国公司的经验。”柳传志说。事实证明,杨元庆自2009年出任CEO以来,联想的业绩达到了历史新高。
柳传志认为,并购符合预期,联想也得到了“最想要的三样东西”: ThinkPad品牌、技术及国际化资源。“中国人买了国外企业,是不是等于得到这个品牌?那不一定。联想把得到这个品牌的标志定义为:世界500强公司原来是用别的品牌产品,现在全都用ThinkPad了。在技术方面,将北美罗利和日本大和实验室与北京原有的研发机构整合起来,“这件事情还在进行之中,不能说做得很完善,但是确实取得了很好的效果。”至于国际化资源,“如果联想靠内生性增长建立国际化队伍和销售渠道,绝不可能用6年的时间把16亿美元的营业额做到30亿美元。”
据柳传志介绍,在并购的过程中,联想主要克服了三个风险:第一是市场风险。买了Think pad以后,人家认不认你。第二是人才风险。买了这个公司以后员工会不会流失。第三个风险是文化磨合风险。中国企业海外并购都会遇到的这三大典型性风险,联想已经过关。“通过这次并购,加上我们又并购了NEC PC部分和一家德国的公司Medion,现在,联想已经有成功的经验可以复制到联想控股旗下的其他公司。”
最重要的是文化融合
“跟外国人合作,公司领导人的目的性要强,要尊重,要妥协,但也得有大主意。”在文化融合中,核心是建立双方共同认可的企业价值观。“这个价值观既要符合中国传统文化,又要符合全球化的核心价值观”。这也是柳传志亲自主抓的一项工作。
“价值观在企业内部宣贯,最重要的一点是,企业的领军人物、‘一把手要以身作则。这样才会在管理层统一思想、达成共识,然后结合业务宣贯、执行”。联想文化中最核心的一条是“说到做到”,这种文化已经渗透至联想全球化的每一个角落。
柳传志谈起一件令他印象深刻的事,他之前访问欧洲时曾参加了一个联想欧洲的业务会议,200多个管理人员绝大多数都是外国人,但很多人在谈业务时都用到了“复盘”这个词——而且都是用带着口音的中文来说,而复盘即是联想所倡导的文化表现之一。
所谓复盘即表示:在事情处理完成后,重新思考之前是怎样决策的、执行到何种程度、为什么会这样、效果如何等等,本质就是对比之前设想的目标,发现哪些已经实现、哪些还需要完善。“许多在联想工作的外籍员工都认为,在联想任职不仅仅是一份工作,而是活在一个组织当中,由此会产生更深厚的感情。”
文化磨合的实质其实就是个沟通问题。在联想收购IBM的初期就曾碰到过这样的情况:“国际化公司CEO在做一个决定时,会召开40多人的会议。外国高管可能不管赞成还是不赞成,都会积极发言。而中国高管则可能是赞成和不赞成都不发言。这里面就需要一种文化的融合。”再比如在工资待遇上,外国员工对工资不满就会不停地说:我能力多强,应该挣多少工资。而中国人特别是联想人,喜欢做到再说。对于这种文化融合上的难题,经过多年的摸索,联想已经总结出了一套行之有效的方法,“跟外国人合作,首先领导人目的性要强,要尊重,要妥协,但也得有大主意。”柳传志说。
当然,在联想冲击PC业王者地位的过程中,行业也悄然出现了新的变化。移动互联产品如IPad、智能手机出现后,PC正面临着重新定位的局面。如果将IPad、智能手机等移动互联产品都划到PC领域重新进行排名,联想的排名会怎样?柳传志为杨元庆们提出了新的要求。
柳传志透露,联想的战略主要包括两部分:一是保持现在业务的增量趋势,比如台式机、笔记本等,“把碗里的吃到,成熟市场转守为攻,新兴市场攻城拔寨”。二是移动互联网出现后,云计算、平板电脑、数字家庭、智能手机市场走垂直整合的路线,包括软件硬件和服务,“我们专门成立一个MIDH部门,由刘军操盘,我认为他非常合适。”
柳传志认为,规模化低成本运作依然是传统PC业务的本质,移动互联网会带来新的模式,这是两种不同的发展模式。“在变革期,有人冲刺,有人跑马拉松,联想会一步步走扎实。”
会一直做PC
近年来,PC将消亡的声音甚嚣尘上。在IBM将其亏损的PC业务出售给联想集团之后,惠普集团也在考虑将其盈利的PC业务分拆或者出售。同时,PC还将面临计算能力越来越强的智能手机的竞争。中国的互联网公司如小米、百度、阿里巴巴、腾讯等公司都在以各种形式出现在手机市场。还有一个残酷现实:电脑行业的利润越来越薄。如此严峻的形势下,联想如何继往开来?
对此,柳传志却认为,电脑的形态发生了变化,未来不仅是电脑,平板电脑、智能手机以及家里的电视等越来越多的产品,都会是电脑的某种形态,“市场会越来越大”。柳传志打了一个比方,如同一排卖早点的摊子,虽然竞争激烈,早点卖得很辛苦,但是随着一批摊子倒掉了,“活下来的企业会做得更好,然后再去想以后哪个行业更赚钱”。
联想集团的未来增长也不仅仅靠并购国际企业,更多要依靠自身成长,尤其是内需的带动。自2004年底并购IBM个人电脑业务之后,联想集团在中国市场的PC出货量从400万台增长到如今的1800万台,相当大部分是卖到了增长中的五六线城市,所以柳传志更看好中国内需市场的潜力。
未来还将大规模海外并购
回顾当初并购IBM个人电脑业务,柳传志认为当时的并购面临三个最大困难,第一是并购来的品牌是否能够延续并被认可,第二是员工流失问题,第三是文化磨合问题。问题的前两者都顺利解决,可是文化磨合仍然是最大的问题。“尽管当初已经考虑到问题所在,但是具体事情发生之际还是很难预料,所以要有一个让中国人和外国人都适合的标准。”
并购之后不久,联想在2008财年第三财季即遭遇了一次近亿美元巨额亏损,并裁员2500人,随后在第四财季巨亏2.64亿美元。“亏损和这些问题其实都算不上大困难。我们早就有了足够的经验和心理承受能力去承受,大不了退守中国市场。”回忆联想历史上最惨痛的经历,柳传志认为早在1996年的那次香港联想大亏损才更惊心动魄,当年香港联想亏损1.9亿港币,而之前多年的所有利润也不过七八千万港币。
现在的柳传志正在逐渐将联想集团交给“成为企业主人”的杨元庆来负责。在更换两任洋CEO后,柳传志发现杨元庆已经学会了如何妥协,如何去区别处理,但是对于公司的发展方向,“管理团队中必须要有一个决策者,也就是拍板说话算数的,集体领导相当于没有领导。”
复盘联想国际化近七年来的得与失,柳传志认为联想“前一轮的并购(IBM个人电脑业务)是成功的”。但对于之前传出联想欲接手估值高达上百亿美元的惠普PC业务,柳传志予以否认,其强调并购应该有很强的目的性和互补性,类似于当年惠普花大价钱购买已经在走下坡路的康柏的并购,“我们认为不值”。
对于未来联想是否还会进行新的大规模海外并购,柳传志表示,如果联想集团管理层希望进行新一轮并购,“董事会也会全力支持。”